徐重仁：只要用心，就有用力的地方

【Cheers雜誌139期／作者：洪懿妍】

很多人都聽過徐重仁的成功故事，他挑選新事業的眼光、帶人的手法、經營的理念，每每讓人覺得他的功力高深莫測。

然而，提到自己成功的原因時，徐重仁的分享卻又平凡到好像你我也應該做得到。「我不是一個很聰明的人，甚至常覺得奇怪，為什麼我那麼認真讀書，在班上卻不是名列前茅？但我還是很認真。」

擁有日本早稻田大學流通經濟碩士學位的徐重仁，從小在台南長大，家裡開書局，大學念逢甲大學企業管理學系，在班上並不算風雲人物，人生確實不是走系出名門的路線。不過，這也讓他的成功多了點「親近性」，因為平凡人一樣可以成就不平凡。只是，這不平凡到底從何而來？「就看你對自己的人生如何經營，」徐重仁說。

在職場上，徐重仁是很多人的「貴人」，許多專業經理人因為他的提拔與指導而更上一層樓。現在，他要把渾身的功力，進一步與《Cheers》雜誌讀者分享。

自5月起，徐重仁將在《Cheers》開闢專欄，每個月與讀者見面，分享他的自我培養之道與在企業經營、生活體會上的點滴。這是徐重仁的首度嘗試，態度是慎重的，心情是懇切的。在專欄推出前夕，《Cheers》特地專訪徐重仁，談他看Y世代的職場挑戰。

首次推出專欄，你的初衷及期待是？

年輕人踏入社會，一定希望所學能在職場上發揮。只是，他也會很徬徨，因為學校太安逸，沒有給他很大壓力，只要考試過就OK；但進到企業後，企業不是訓練場所，是要實戰的，壓力就來了。年輕人需要有人引導，如果我的經驗可以對他們有些啟發，這是我最想要的。

我也想幫助創業的人。年輕人都喜歡創業，但失敗的人太多了。為什麼會失敗？因為他只靠一種衝動、熱情，專業卻不足，我想幫助他們。

創業不是不好，但總要成功。不然，跌跌撞撞，到最後一無所有，也是滿可憐的。

工作是為個人努力

你認為現在年輕人進入社會後，面臨哪些挑戰？

首先要面對的是環境與企業的現實。企業用這個人，一定要有他的價值，不然會是負擔；這對企業不好，個人也會受傷，他會覺得不受重用。因此，在求學時要及早準備，知道自己的目標和方向，進入社會就會比較篤定，不要想「等畢業再說吧」。

有很多人不想面對社會，就選擇延畢。但是，未來是一定要面對的。進入社會工作，要有正確的價值觀，你不是只為公司賣命，而是為個人努力。你工作努力的話，第1，你有成就感；第2，企業喜歡你這種人才；第3，你本身的發展空間會更大。

如果問你，進到公司學習，公司不付錢給你，你願意做嗎？當然不願意。但如果你有錢拿，又可以學習，那為什麼不努力去做？

你覺得年輕人的優勢在哪裡？

他們對新事物的吸收比較快，例如電腦。我常問：「你們怎麼知道這些電腦技巧？」，他們說是try and error（嘗試錯誤），也沒去上課，自己弄一弄就通了。

年輕人是聰明的，接觸訊息很多元，這是他們的特質與優勢，我們要想：怎麼去鼓勵與引導他們。

當然，每個人都喜歡安逸，但我認為主要的問題是他不知道自己要做什麼，沒有方向。我認為你喜歡畫畫，就認真畫畫；喜歡雕刻或高科技，就認真去做。你愈知道自己要什麼、特長與缺點在哪裡，走的路就會愈平順。

可以後知後覺，不能不知不覺

要怎麼去找到自己喜歡的事情？

就是用心，只要你用心，就有用力的地方。你不用心，不去想，當然就會不知不覺。我們不是先知，後知後覺沒關係，但不能不知不覺。

你自己是如何找到自己喜歡的事？

跟我的出身背景有關係，環境也會造就一個人的性向。我家開書店，從小在賣場跑來跑去，學生時代就幫家裡的忙。我會去想東西要怎麼賣、顧客喜歡什麼，如果生意不好，應該怎麼做。

例如，做特賣時，我會特地把某些東西擺在前面。聖誕節到了，大家都要買裝飾品。我看到國外的聖誕樹上會吊銀色、金色的松果，於是跑到鄉下用布袋撿松果，回來後再把它們噴成金色跟銀色。那一個可以賣10塊，很多人買，但根本是撿來的，不用成本（笑）。

還有，我家的書店晚上10點關門，但常有人11、12點或清晨店還沒開就來敲門，原來是學生要買教科書，當天學校要用的。後來我在做統一超商時，就想到這件事，也許可以試試看24小時營業，那些都是有連結性的。

所以你一直都有思考的習慣？

真的就是用心，不然就變成不知不覺。不過，我覺得這是可以訓練的，我從加盟店身上也得到了一些體會。

我常跟他們講，你在門市，世界這麼狹小，你的視野怎麼開闊？我會替他們想這件事，於是，我們創造很多機會，例如辦經營學苑，幫助他們變成經營者；也教他們參與志工活動，扶持身心障礙者。從這過程中，我體會到，人是可以造就的，只是你要引導他，告訴他方法。

不過，就算有機會，也要看個人。我覺得有些人可以拉得上來，有些人拉不上來，硬拉，我也沒辦法。任何事不能靠別人，有的人進到公司說「我什麼都不懂，因為公司都沒有教我」。公司當然要教你，但80％還是要靠自己。就像在學校上課，自己不去吸收，考完就忘，老師怎麼教也沒用。

成功的特質：態度、學習、品德

你帶過這麼多人，什麼人格特質特別有成功機會？

第1是態度，做事的態度、做人的態度，你會感覺到這個人是不是有熱情。如果沒有熱情，即便有再好的才華，也會遭遇很多困難。他凡事無所謂，你講什麼，他聽聽就算了，你會想，既然這樣，就不要把太多事情交給他做。

第2，要有學習的精神。做事的態度、心情很重要，但如何去激發熱情？就是養成習慣；養成什麼習慣？養成喜歡觀察、學習的習慣，任何事都要從學習開始。

我曾經去參觀畢卡索的美術館，發現原來他年輕時都是「抄」人家的，模擬石膏像、名畫等，學習人家的筆觸、構圖、色澤，後來自己就慢慢走出來了。不要認為「我本來就不會」，即使你不會，只要有學習的信心和勇氣，就會有機會。

第3是品德，就是你生活的態度。一個人花天酒地、跟三教九流的人交往，我會覺得事情交給他比較危險。若是很有才華，但經常收人家回扣、接受招待、在外面搞男女關係，這種人你不能信任他。

有沒有什麼你比較擔心的地方？

台灣是個富裕的社會，有些趨勢是你無法改變的。講難聽一點，年輕人都是吃父母的比較多，薪水不夠的話，父母都可以cover，但這種社會結構與習慣要相當小心，不然將來會造成很大的問題。

我看來門市打工的學生，很有感觸。有些人真的是要貼補家用，為家裡賺一點錢，但有的卻是來玩的。當然，不是所有年輕人都一樣，有心的人還是滿多的。

年輕人一定要自己求生，不要想要怎麼發達，而是要有求生的本能。不是每個人都有富爸爸、富媽媽，大部份的人都要靠自己。

任何時代的社會都會有落差，當然不可能每個人都變成菁英。有些人生活好，有些人生活不好；有人用腦力有人用勞力，就看你自己對人生如何經營。

若不堅持，一切都會變樣

作者/徐重仁　統一超商總經理 整理/施君蘭

7-ELEVEN曾經連七年虧損，假設當時我放棄，整個路就都不一樣了……。
現在的7-ELEVEN擁有四千多家分店，甚至在流通次集團也發展很多事業。但開始時連七年虧損，一路下來很坎坷。
一九七七年，我從日本回到台灣加入統一集團，第一個工作就是連鎖店企劃。
當時我只有一個人，沒有實際經驗，只能把在學校的專業與在社會上看的，寫成計劃書，董事會通過就成立公司。
我當時資歷很淺，公司調派資深經理當總經理。
7-ELEVEN開始時連七年虧損，慘淡經營，當時大家連7-ELEVEN是什麼都不知道，還以為是打七折的店。
一九八二年，公司解散被併到統一企業變事業部，我被派到麵包廠學做法國吐司臥薪嘗膽。
但我的目標不變。從小我在家裡的書店與文具店幫忙，對流通業非常迷戀，到日本求學看到7-ELEVEN麻雀雖小、五臟俱全，更決定要在台灣把連鎖店做成功。
當時台灣原本有七十五個連鎖店要結束，我跟老闆商量，讓我重新來過，將七十五個關掉剩三十個，重頭來，開好的店。
當時董事會問我，到底要經營到幾年才賺錢？當時三年不賺就不能做，他們的忍耐程度已經超過極限。
幸好高先生（高清愿）說再撐撐看。當我建到第一百個店時，翻盤了，整個事業損益兩平。

人生總會柳暗花明

回想起來，經營店，策略雖然重要，但堅持也很重要。假設當時我放棄，整個路都不一樣了。
人生不會一帆風順，雖然會經過很多坎坷挫折，但總會柳暗花明又一村。就像火車每一站都不一樣，會進入黑暗的隧道，也會柳暗花明。
用這種心情看事情，就知道再困難嚴重的挫折也不灰心，一定要往前走。
現在有些年輕人對未來猶疑不定，工作進入一個領域，覺得不適合，又跳來跳去，結果一事無成。年輕人應該要培養忍耐力，如果企業是正派經營，也是自己喜歡的工作，就死心塌地努力，還是會有出頭天。
所以我建議年輕人，求職中即使遭遇困難，也要吞下、忍耐，然後突破。

現在時代改變，就業機會很多。

年輕人如果能確定這份工作是你要的，就算有不喜歡的上司與同事，也要忍耐，因為他不見得永遠都是你的上司。但要讓上司欣賞，就要建立信用，用努力熱忱表現。
人家講你好當然高興，講你不好也以平常心看待。人家講你不好就像丟垃圾給你，你要擁抱還是丟到垃圾桶？一定要丟掉，不要計較。
大學有限，學習無涯。對公司也要一樣不計較。或許你會覺得，為什麼要為公司付出那麼多？但要記得，寧可讓公司欠我們，不要讓我們欠公司，這樣才會快樂，否則會很辛苦。
無論是工作或開創新事業，都要有終身學習的精神。因為不懂，所以要學。
以畢卡索為例，他在十幾歲開始作畫，但一開始都是模擬其他人的名畫，後來去國外學習，才慢慢產生獨特的風格。
由此可知畢卡索不是天生的畫家，也要經過學習才有獨創的作品。所以一輩子都要學習。
大學能教的有限，還是要靠自己找機會充實。
比方走商科，一定要了解商情與台灣的市場概念，這不是課堂能教，必須要自我充實。
大學的時間較充裕，一定要好好準備，才能因應社會的挑戰。或許大學時還不知道自己志向在哪裡，但多涉獵接觸就會有方向。

有夢想，花才有機會開

書不活用的話是沒用的。所以除了終身學習，還要不斷嘗試。看書會得到很多知識，會覺得某些知識是好點子。但要試做，試做後才知道能否推展，或是需要再改進。
最後，人一定要有夢想，能否成真不知道，但要有理想、有夢想，才能有機會發現成果。有句成語說有念則花開，有意念才會有開花的機會，若連理想都沒有，絕不可能讓花開。
現在的年輕人並非自負，但生活優裕，所以更要掌握時間充實自己。
最近有本書《世界是平的》，讀過就會知道，未來企業絕不能只在台灣小島，而是走向國際化，涵蓋領域不只是台灣，而是整個大陸、亞洲與全球市場。需要足夠的準備與人才，而這完全要靠年輕人的努力。
因此年輕人絕對不要太安逸，要有危機意識。別管世界變得怎樣，重點是怎樣面對這個環境，發揮最高的能力。
年輕人真的不能太安逸，不然飯碗很快會被其他人搶走的。

淡定人生。簡單，才有力量

喜歡簡單，絕對不要複雜

民國六十六年（一九七七年），
徐重仁從日本早稻田大學商研所畢業後，就進入統一集團，負責規劃便利商店。
統一超商前七年，徐重仁都處在虧損的壓力下，若沒有統一集團董事長高清愿的支持，與徐重仁的堅持，也就沒有如今的7-ELEVEN。
為什麼他可以堅忍？
靠的就是他喜歡簡單，絕對不要複雜……。

太複雜，會浪費心思
我不喜歡很複雜的事情，因為太複雜，會浪費很多心思。這樣不好。

商品命名要簡單
我要簡單。做事情要簡單，跟人相處也要簡單，連商品命名也要簡單。
簡單生活，可以讓我隨時對市場產生創意與行銷力。
我會站在顧客的角度去想，我要的是普羅大眾都容易了解、記得住的。
睡覺醒來，一想到什麼，床邊、桌上隨時有本影印紙的背面裁減成的小紙條、或iPhone的記事本，就隨時可以記下來。
City Café是我隨口跟行銷人員講的新咖啡命名，ibon也是我命名的，i-b-o-n。當時，討論這台機器要叫什麼名字？他們跟我講說，要取名information station，講很多很專業的名詞。我說，這樣子記不起來，消費者不會有印象。

那時候，已經有iPod、iPad，後來才有iPhone。都是i。我就說，就用ibon。他們問說：「為什麼叫bon？」我說：「bon就是『bo』，爆炸了。」
bon沒有任何意思，就是要消費者容易記。這是我要的。沒有什麼特別意思。還有人問說，這是不是跟法文有關係？
我的發想是，突然間，就「BON」。
反正，容易記就好了。所以，很成功。大家一天到晚講ibon，好像很習慣。買高鐵票也去找ibon。
為什麼我有這個靈感？是iPod與iPad帶來的靈感。
IPod是什麼意思？iPad是什麼意思？沒有意思啊！但是，小孩子也會講。何必講一個很奇怪、很深奧的英文字？所有命名都要非常simple。
為什麼要簡單？因為我怕麻煩，我很怕麻煩、複雜的事。
很多事情，我都會跟他們（同仁）講︰「要簡單，你們想太多，自己很累，效果也不好。」

賣國民便當，命名也簡單
譬如國民便當也是一樣。賣國民便當，就只是要賣便當，但是，在7-ELEVEN賣便當，要用什麼模式賣？當然要簡單到讓人家容易去記。
你說你賣的是排骨便當，要去思考跟一般小吃店的排骨便當有何區別？如果沒有區別，就表示沒有特色。
我們要賣便當，第一、一定要比小吃店好吃。如果沒有比小吃店好吃，至少要有它的水準。顧客是會挑口味的。
第二、你要進入這個市場，你一定要能滿足顧客，不能訂高價格，就是價格要便宜。我們的目標，顧客就是要廉價的。你要讓他能拿到很廉價的便當。
所以我們就推出定價四十元的國民便當，現在的國民便當已升級為新國民便當。
開幕當時，我們就做了一個促銷活動，就是你拿國民身分證來排隊，就送你一個國民便當。
當時的媒體報導很多，大家都拿著國民身分證去7-ELEVEN 排隊要便當，前一百個便當免費。這引起很多的話題。

引導策略要簡單、易懂

這個idea是我們行銷人員共同思考的。
我常常覺得說一個領導者，不是什麼事情都要你來做，而是你要引導他們定出一個方向。我們常常講策略，策略就是必須要引導他們方向。
就好像一條船要開往什麼方向，船長要很清楚。
譬如我們現在從這個地方到火車站，大家知道方向要這樣子走，不會跑到其他的路。
你就是一定按照這個方向走。也許我不是一直在那邊駕駛，可能要休息、要睡覺，但是，團隊還是照著既定的方向走。
所以，策略方向很重要。
方向決定之後，就要授權底下的人去做。
你若不告訴他清楚的方向，一開始，他不知道往何處去，因為他經驗不足。
有時候，經營者靠的是什麼？靠的是他的經驗，靠他的直覺。這是經驗累積產生的智慧，除非你底下的人真的已經很有經驗，知道怎麼走。這時候，你聽他說的時候，你可以說這個方向很好。
方向正確，就可以堅持走下去，否則，會很危險。

有道理的簡單一定要堅持，堅持很重要

堅持是很重要的。大家覺得我是很堅持的，每件事情都很堅持。
那不是固執，因為我講的有道理。
有道理的，一定要堅持。
7-ELEVEN推出鮮食是一種革命，它改變了吃的文化。
過去的鮮食靠的是很傳統的路邊攤、小吃店，很方便而且很便宜，但是便利商店就要去思考怎麼把這種吃的文化能夠改善得更好。
7-ELEVEN 有很多是因為我的堅持，才能夠走出來，不然，很多意見講來講去，到最後就說，不然，不要做了。
像剛剛講的City Café也是我的堅持，國民便當、鮮食也是我的堅持。
譬如說，最近把7-ELEVEN的店擴大，也是我很堅持的。
事實上，大家會擔心，會覺得說，不知道這樣擴店，可不可以？事實上，店面擴大，坪數也提高了。
譬如說，你找到一間店面，旁邊有停車場，但附近沒有其他住家。「賣什麼？」他們會很擔心。
所以，我就說OK！在某個地方的這個地區開一家模型店出來，到最後，大家發現成功了，就會繼續開類似這家模型店的店。
你到陽明山的仰德大道，走到文化大學前面，可看到一家7-ELEVEN。
現在，有家摩斯漢堡開在它隔壁。
在那個地方，以前是完全沒有任何商店的。當時，我說那個地方是可以開店的，大家就覺得很害怕，「那裡沒人耶，這樣要怎麼開店？」
我的想法就是：那是一條必經之路，仰德大道上去、下來都要經過那個地方。

即使現在要在新的點開店，展店同仁還是會把我請去看新的點。「你看這家店行不行？」我說：「你自己開店，都找我去看行不行，你們就不用傷腦筋。但你們要這樣問我，也沒有關係，我說OK，因為我看過很多店嘛。」

從最初的十四家店開始，就是我在找店、看店、選店，所以，我已經知道大概哪個地方是可以設店。
店的位置決定它的生命，當時為什麼七十五家店關掉四十五家？因為都不是很好的店。租金都很便宜，但都不是很好的店。
後來，我就說把這些不好的店移到明顯的三角窗的位置。這個就是：堅持的原則要簡單。

我看得多且深，所以我堅持

如此一來，大家會知道有這種店。這是第一步。
當然，經驗要累積。還有一點我跟別人比較不一樣的，就是因為美國的環境、日本的環境，我都很熟。
第一、我有在日本留學過，也看了很多日本的情報，雖然我沒有一直住在那裡，但我的情報是不斷update（跟得上時代）的。
第二、我的小孩國小、國中在美國讀書，休假的時候，我會去那裡住一個禮拜或幾天。所以，雖然我不是常住在那裡，但也不是一般的遊客。我好像也生活在美國。
在美國，我也常一邊散步，一邊在看各式各樣的店。對我來說，也是一種提升品味的方法。
第三、我會想，美國為什麼這種地方可以設店？周邊沒半間房子，但都設有停車場，無論是麥當勞、星巴克，周圍都沒有住家，而是靠路過汽車來消費。早期，台灣沒有那麼多車輛，走路的人比開車的人還多，現在台灣逐漸以車代步的現象也開始產生了。

新商品，概念好，但要有供應鏈

當我看到美國這些情境時，我就會問，台灣是什麼？台灣現在已經進階到什麼階段？我會去聯想。
為什麼現在7-ELEVEN展店，必須做大方向的改變？因為我看到世界上其他國家的商業模式，以及整個市場的發展趨勢。
我研究的內容除了便利商店之外，舉凡百貨公司、量販店、超市，甚至藥妝店、專門店等，都必須深入。
有時候，我講的事情，不一定被大家完全理解。主要是我看到的，大家不一定有過相同體驗，無法馬上意會到是自然現象。
舉個例子，統一午茶風光（Afternoon Tea）的客人，在日本，百分之九十五以上都是女性，都是女性上班族，不然就是歐巴桑。
但在台灣，無論男性、女性、老人、年輕人都會去，所以如果固執在日本原本的商業營運模式（business model），會比較難。到了台灣，你就是要改變，加以本土化。
「洗衣便」概念也很好。只是說其中有一個問題就是，洗衣代工廠供應鏈要能夠建立起來。
今天顧客有這種需求，我提供這種服務，讓你很方便。對上班的人來講，尤其是單身族，更是方便。
但家庭主婦不一定愛。因為家庭主婦會想說，只要她打電話，洗衣店就會來收衣服，所以她不用帶髒衣服，去7-ELEVEN委託洗衣便洗衣。
洗衣便的客層，通常是上班族或是單身族。但是，要有供應鏈廠商來提供洗衣收送服務。
7-ELEVEN早期便當業務做不好，也是因為沒有品質夠好的便當工廠來供應，所以，要慢慢去調整供應鏈，培養出可以供應便當的工廠。
就像物流，我沒有辦法去找到物流公司來做，只好自己去開一間物流公司。
為了賣便當，我去找日本武藏野便當工廠來合作設廠，生產便當。
建立起自己的便當工廠之後，就把生產技術移植到其他食品工廠。大家按照同樣的規格，就不會太離譜，慢慢會進步。若沒有一個標準作業的便當工廠給他們學，他們就土法煉鋼，照自己的方式做便當。

嘗試，才有機會　

在台北，酒吧很多的五條通、長安東路的巷子裡那家7-ELEVEN，生意就很好，因為那裡是不夜城，到了深夜生意還不錯。
7-ELEVEN之所以會變成二十四小時商店，也是因為有一天，鐵門拉不下來，我們跑到店裡去搞了老半天，鐵門還是拉不下來，就只好開到天亮了。
結果發現，深夜還是會有人來買東西。就像小時候，家裡的台南書局關門了，還是有人敲門說要買教科書。

學習、模仿、堅持自己的模式，堅持做下去

台灣一開始向國外學習、模仿，然後，堅持做適合自己的模式，堅持做下去，還是有效果的。
譬如說，我們也曾跟香港的7-ELEVEN學習。除了日本、台灣，香港是世界上第三家跟美國南方公司簽約，引進7-ELEVEN的地區。
過去我們開新店，都是在早上七點開幕，結果發現沒有客人上門來，有一次，我們看到香港7-ELEVEN新店開幕的時間是在下午四點，這個時間剛好是學生要放學、上班族快下班時。這個時候，來往人潮多，開幕就有人來。後來，我們也改變新店開幕的時刻。

也就是說，沒有辦法先知先覺，就做後知後覺，但不要做一個不知不覺的人。
你不懂，人家跟你講了老半天，你若還沒有領悟到，這樣就太可惜了。

堅持不斷地溝通新概念

有時候在一個企業裡面，也會有這種現象。譬如，我講過很多觀念，過一陣子，我會問：「我之前講的那個，你怎麼做？」
我在開會時所講的話，底下的人不知道，只有各個公司總經理知道。
但開董事會時，有其他經理人在場，我就會問，若他們不知道，就表示總經理沒有傳達下去。
有時候上級沒有辦法傳達下去。你講很多，但是他只聽到一個概念，而欠缺執行力。通常必須去試做，才知道問題在哪裡，才知道如何調整修改。

淡定人生

從小我的房間就簡單、整齊，我一向喜歡簡單，長大以後，我透過禪修，更體驗到要把複雜簡單化。在冥想、打坐時，不要想任何的事情，只要專注在呼與吸，慢慢去掉雜念，訓練自己把眼睛閉起來，不要想事情。
意識到你有煩惱、焦慮，就要把它剔除掉。好像你在掃地時，看到地上落葉一大片，那就是你的煩惱你的不安。你的意識就像掃帚，把它掃到一邊去。
你要自己不斷有意識地去做掃除的動作。
掃掉之後，過了一陣子，樹葉又掉滿地，煩惱又回來了。
煩惱又回來後，又說這麼多的煩惱！又開始掃。掃，很簡單，用心力去丟掉它。
有的人為什麼會一直想那件事情？因為你一直陷入那種漩渦裡，有如你一直在死胡同裡面，跑不出來，但是你要跳出來。你就是不要去想它。
有人一直丟垃圾，你就一直把它掃掉、丟掉就對了。

不要讓別人的錯誤，懲罰自己，讓自己心靈無垢

不要讓別人的錯誤，懲罰自己。
對人，我一向與人為善。除非這個人真的心眼很壞，或很自私、跟人家合不來。
這種比較極端的人，我不要去惹他。如果這個人本身心地很好，只是暫時針對有些事情想法不一樣，那還OK。
基本上，一個人的心性好的話，我都OK。如果一個人心性不好，就保持距離，我不會輕易去迎合他，不去碰它。
大部分的人心性比較平和，只是因為有一些想法不同，那就可以跟他共事。否則就保持距離。
志同道合就是這樣子。如果志不同、道不合，就好像A到A＋，一群志同道合的人好像在大巴士一樣，朝向同一個目標，巴士才能開得很順。如果一個要去東邊，一個要去西邊，在車裡面，吵得一塌糊塗，這部車就根本沒有辦法開。

我不要那種自以為很聰明的人，或者是那種太功利，或投機取巧的。
我對人是有選擇的，我不可能改造每一個人，在團體裡面，也是一樣。有一些人，我覺得我沒有辦法改造他，就讓他走吧！讓他去吧！

鐵意志與柔軟心：張榮發的33個人生態度

書名:鐵意志與柔軟心：張榮發的33個人生態度
作者：張榮發/口述、吳錦勳/採訪．撰文
出版社：天下文化

第一部 海海人生：大海教我的事

01登船初體驗：頭綁毛巾熬夜寫艙單
我覺得心魔很可怕，愈是害怕愈不能面對，用所謂的偏方也沒有用。事務長的用心，讓我以後就算再暈船，也能專心做事。

02「學習心」才是一個人最好的老師：從商科少年到船長總裁
每個人的學習，都有老師，但最重要的是，是自己要自動，有決心下去學最重要。心，才是一個人最好的老師。

03無常：難過父親客死異鄉
人在戰亂中，生命往往如螻蟻般卑微求生，不由自主。那一年，我十八歲，深深體會了什麼叫做「無常」。

04行過船的人度量比較大
船，行走大洋，前方疑無來路，行過又不留跡痕，這不就好像我們積聚人世所有財寶，最後還不是兩腳一伸，歸於虛空，世間的財寶、名聲，沒有一樣可以帶走。

05掌握人生六分儀，找到生命定位
人的心，就像船上的六分儀。只有懂得操作它，才能在海海人生中，找到自己清楚的定位。

06 講信用是做人的條件：神戶香蕉船的和服
三十多歲時，每個月我都會運送上千噸一簍簍的香蕉到神戶，我個人一直對神戶懷很深的感情。更因為載運香蕉，串起一段失散的緣分。

07除了做賊，我什麼都好奇、什麼都想學
有了好奇心，加上深入觀察實做，最後才有個人獨特的發現，產生發明。我凡事好奇，除了做賊的沒有學，其他通通都學。

08出國不要白看
好奇心，是求知的開始，好奇心加上求知欲，就像船的引擎與方向舵，有前進的動力，也有學習的方向。不懂的事一定要問，讓人笑一次，不要讓人笑一輩子。

09能工作就是最大的幸福
事業的發展本身，對我就是一種享受；能夠工作，為事業做出貢獻，就是我最大的幸福。所以，我不需要「退休」。我會一直做到我倒在辦公桌的那一天。

10人生的勳章
所謂「勳章」，不過是一塊「銅仙仔」。它的價值不在這塊勳章本身，而是肯定長榮長所付出的心血。

第二部 共利經營學：有意義的賺錢

11做事業，就是一次次突圍
我的個性是，對手愈強悍，我就愈不屈服。如果不去克服橫亙在眼前的困難，事業根本沒有辦法繼續。

12人家擴張我收手，人家收手我擴張
我從未被虛名迷失。如果長榮不知節制，一味求大，貪戀世界第一的美名，也可能會為自己招來禍害。

13魚水共利學：做生意要互惠、要相挺
談判最重要的是達成目標， 結局不必你輸我贏。我方想要贏得更多，不見得對方就必須有所損失。

14拿著量尺搭飛機，追求精準
我這樣親自量東量西，也令一些人感到詫異。如果我不親自量一量，找不到我想知道的關鍵數據，我的心就不安定，只有我自己親身量過了，我的心才能安。

15省錢要有良心，花錢要有頭腦
有的「省錢」，其實是一種「貪」的偽裝、變形。關於安全的錢，再多也不能省。

16長榮是「罵」出來的
我很「嚴」，創業初期公司職員若沒有做好交辦事項，或做得「鴉鴉烏」（亂七八糟）我就會很兇地罵人。

17親寫公司規章，建立好文化
規定是死的，人是活的，要隨時應變、與時俱進。選人，用人，管理，評鑑人，要能掌握到人心本質。

18人才是公司最重要的資產
我喜歡樸實的人，也不會在乎員工背景。學歷，不等於學習力，態度才是關鍵。

19「欠」員工的錢要盡快還回去
公司最重要的資產是人才，不是錢財。絕不能頭家賺得飽飽的，日子過得很好野，員工卻苦哈哈。

第三部 利他人生：真快樂的追求

20賺錢的快樂和幫助人的快樂：做公益就是「卡好睏」啦！
一筆錢，你用來做好事，看一個人原本生活了無氣息，因為你的支援，有氣力站起來，甚至找尋到自己人生的成就。這種做善事的快樂是在心裡，這種快樂，會永遠都在你的心肝內，跑不掉。

21錢是流轉利世之物，不在於獨享獨有（章名）
將來到我離開人間的那一天，我所有還有剩下的錢，都會捐給基金會。（引言）

22為什麼我要成立基金會？
做慈善跟經營企業的精神是一致的，都要認真，事情要做，就要徹徹底底來做，做到有結果出來才行，做慈善也一樣，不能只做一半，這樣就沒有意思了。

23 尋找有心人：訪查員我要一一親自面談（章名）
我們的訪查員，每個都是真心想救人、想做善事才來的。走尋人間各種黑暗不幸的地方，歡喜做，甘願受。要做到這個地步，才是徹徹底底在做基金會。（引言）

24「實查親訪」的現場主義（章名）
我們張榮發基金會不會將錢撒下，就拍拍屁股走人，而要訪查員經由警政、學校、社福及海巡署的引介，面面切入，將雙腳真正踏入貧困家庭裡面，傾聽他們的心聲（引言）

25「補乎足」哲學：不只送棺材，也要幫忙入土安葬
如果只幫了一半，還有一半沒有幫，問題還不是留在那邊呢？

26 海洋大國當然要有海事博物館
我成立博物館的目的是，希望我們的國民，都能「親海、知海及愛海」，拓展島國視野。因為我們把海看做阻礙，她就是阻礙，當我們把海看做開放，她就是我們開放的憑藉。說穿了，這就只是心態問題。

27 道德的魔法
道德，說來沒有麼了不起，但你如此相信，努力去做，它就會產生真善美的魔法。 做事業這麼久以來，道德，就是我成功的祕訣。

28 民謠的感動﹣長榮交響樂團
長榮交響樂團每年都要花費甚巨，而演出的收入及出版品，永遠無法支付這些龐大的支出，但我仍然會樂團繼續走下去，因為它對社會的貢獻是無形的、無法計量的。（引言）

29 幫助學生就是栽培「社會秀才」
我幫助這些學生囝仔，唯一的期待是，希望他們能成為「社會秀才」。

30 年輕人不要怨天、怨地、怨父母，要學習承擔
我常藉由各種機會勸告同學，這一世人絕對不能怨天、怨地、怨父、怨母，不可怪怨今天自己所處的環境。你只能自己承擔起來，努力向善向上，改變因果。

31 也要體貼救災士兵的辛苦：從一雙「GORETEX軍靴」談起
這些少年子弟在軍中服役，父母把孩子交給國家，國家不是應該重視、保護他們才對？

32 救災也要整合企業優勢：陸海空長榮總動員
經營企業跟做慈善的精神是同樣的，凡事決心要來做，就要徹徹底底來做，一直努力到有成果出來。

33 比我家還漂亮的水里永久屋（章名）
從外觀來看，水里永久屋蓋得比我們家都漂亮。由長榮營建施工建造，絕對沒有偷工減料。（引言）

結語 我為什麼相信因果？
我深深的體悟到，當我們點亮一盞燈時，那盞燈本身就率先被照亮了，善念也是如此，我們內心有了善念，就像在內心點亮一盞燈。

番外篇 張榮發基金會的這些人、那些事
1. 微光歌吟朱萬花
2. 風雨百合
3. 三千元破舊的人民幣紙鈔
4. 借來的「豬腳」與輪流穿的「阿瘦皮鞋」
5. 搶救車輪下的高麗菜
序

導讀
吳錦勳 撰

　　一艘小小的貨輪正在進港，遠遠的，看不出起伏。

　　張榮發瞇起眼睛眺望著那艘小小的船，看著船尾拉出長長的波紋，雖然隔著厚厚的玻璃，但是那隆隆引擎聲、海水的腥鹹味、冷風當頭吹過的種種感受，此刻又重回他的內心。

　　在日本神戶，他在飯店房間當窗而立，逆光的身影，看不清楚他的濃濃眉毛下的神情。他似乎看得極為出神，視線捨不得離開海面的那一小點。沉默半?，他說：「我到了這個年紀，古早的事反而記得很清楚。眼前這一艘小貨輪進港，令他不知何故，紛繁的往事一湧而上。

　　他有感而發，用慣熟的台語說道：「以早剛做三副時，想說要有一隻這款的船，我就金滿足了，沒想到今日事業做得那麼大。」

　　張榮發虔敬地低語著：「這一切要感謝上蒼！」 接著彷彿提醒自己說：「人的一生不能太早下定論，命運是運來運去的，每一個人攏愛有接受挑戰的勇氣甲精神。」

　　四十多年前，張榮發以一艘十五年船齡的雜貨船「長信輪」創立了長榮海運，並於一九八五年一躍成為世界最大的貨櫃船公司，自此成為全球航運界的領導品牌。

　　一九九一年七月一日，台灣第一家民營的國際航空公司—長榮航空正式開航起飛。當天張榮發領軍站在停機坪上，親自目送長榮第一架飛往曼谷的班機。當時六十多歲、依然滿頭黑髮的張榮發，穿著黑色西裝，他揮舞著手，看來意氣風發。

　　當飛機滑過跑道，波音七六七客機圓潤的機鼻指著穹蒼，成立航空公司過程中的各種困難紛擾，此刻早已拋到九霄雲外，張榮發的心神也一飛沖天。

　　天與海，圓滿了張榮發的夢想 。

　　過去數十年間，長榮龐大的貨櫃船、機隊在白雲、白浪裡穿梭來去，張榮發成為全球富豪，卻也換來他鬢髮斑白。

　　宜蘭縣蘇澳鎮出生的張榮發，可以說是台灣碩果僅存「喝過海水」的國際級企業家，這本書記錄了今年八十五歲的張榮發獨特而令人玩味的一生。

　　第一部「海海人生：大海教我的事」，呈現張榮發早年投身海洋、學習航海的歷程；第二部「共利經營學：有意義的賺錢」，總合張榮發追求事業大突破，展現精明的經商智慧與過人的膽識，成就事業的高峰。這兩部濃縮了張榮發鋼鐵意志的展現。第三部「利他人生：真快樂的追求」，細述他在走過少年、青壯到晚年事業頂峰之後，對於「人究竟為什麼而活」有了深深的感悟。這十幾年來，張榮發放低身段，將事業的重心轉為公益慈善，全心全意默默回饋社會，生命格局更加不同。

　　鐵意志與柔軟心，經歷了各項大破大立的煎熬考驗之後，張榮發的一生可謂功德圓滿。

　　正如所有的圓，都有一個點起。

　　時序往回推到一九四四年年初，十八歲的張榮發，在基隆登上了人生第一艘船。這一年他生命歷經極大變化，在「南日本汽船株式會社」熬過三年多的工讀生涯，這一天他終於能夠登船，探索這片陌生的海洋。

　　這一艘客貨兩用的「貴州丸」緩緩啟碇，站甲板上，張榮發看著海面浮浪，眼前展開的是一個迥異於陸地的世界。海，在冬日下顯得迷濛灰白。此刻，太平洋戰爭煙硝不遠，船隻常成為美軍投彈的標靶，他也因此失去摯愛的父親。然而親近海洋的此刻，茫茫浪花中，海的未知、不安與神祕，依然吸引著他。

　　做為船上唯一一位台籍事務員，張榮發的人生在冬日狂風驚濤中，就此展開冒險。

後記
喝過海水的酒最甘醇
吳錦勳 撰

　　我這一生似乎注定與海結下不解之緣，日本有句話說「為海而生」似乎就是我的寫照。 ~ 節錄自《張榮發回憶錄》

　　這本書從訪談開始，始終圍繞著一個這樣問題：一口道地台語的本土企業家，如何能夠開拓這番國際性的大企業？張榮發如何從一個殖民地平凡的少年，蛻變成一個命運的主宰者？

船長就是大家長

　　昭和二年、一九二七年十月六日，張榮發出生於宜蘭蘇澳鎮，他上有兩位哥哥，下有兩位弟弟與位妹妹，一家九口，全賴在船上做木匠父親維生。當時台人生活普遍清苦，張家也不例外，他們搬了好幾次家，從澎湖馬公先搬到基隆、再搬到更偏遠的小鎮蘇澳，都因為父親工作調動的關係。

　　張榮發日後說起長榮事業的成功，總會不忘強調他是「白手起家」。的確如此，一個沒有家產，眾多平凡台灣人家庭的孩子，在日本殖民統治的年代能憑靠什麼闖盪人生？

　　放在更大的時代背景來看，張榮發所成長三０年代，台灣已達現代化的頂峰，各地普遍有電燈、電話、自來水等基礎設施，西式教育的公學校於各地設立，另外電影、留聲機與唱片也引進台灣；全台第一個配備電梯的菊元百貨在台北開幕、舉辦了始政四十週年台灣博覽會，後期更因應戰事，台灣積極由農轉工，進入一個全面日本化的氣氛之中。

　　在這種環境成長，張榮發無論學識、精神氣質及人格雛形，都深受日本影響。他的啟蒙來自日文，從日語中他獲得一輩子的精神養料。光憑靠日文，就足以為他的世界打開一扇窗，得以一步到位地跟世界同步。

　　即便如今他已八十多歲，不久前日本記者來訪問他，才問第一個問題，張榮發便用日語滔滔不絕、旁徵博引論述，簡直有如發表演說。

　　台灣光復後，張榮發歷練成豐富航海經驗的「日本通」，他開始與友人合開船公司，在那個台灣政治閉瑣、戒嚴封閉的年代，他因為經常放洋遠行，眼界早就設定在島嶼以外的世界，而擁有不一樣的國際觀。

　　張榮發是台灣企業家中少數出身海洋的企業家。他年輕時代在船上工作時戴的塑膠安全帽，白色的帽子早已變黃，緣色的帽帶陳舊、磨損，細看多處被汗水染黑。可以想像，當時他從三副、二副、大副，一路熬成船長，是何等辛苦的歷程。

　　台灣有句老話說：「行船跑馬三分命」，面對深不可測的大海，人有七分生命是交付給上蒼。船長總攬全責，他必須決定航行路線、肩負船上所有人員船舶以及貨物安全，偏偏船上危機處處，例如水手執勤不慎掉進海淹死；或船舶進港不小心被拋下的纜繩打死；遇到暴風雨，大浪將貨品打入海水，只能眼睜睜看著它飄走。這些無一不在考驗著船長。

　　如果說，船，是張榮發的教室；船長，就是他的領袖養成班。

　　意外多，船長必須要求船員嚴守規定、步步為營，曾當過五年船長的長榮海事博物館館長張衍義說：「船上是一個小團體，船長就是一位大家長。」這位大家長必須要處理不同部門之間的磨擦、調停衝突，好像是帶兵一樣，恩威並施，足以塑造無可取代的威嚴。

　　所有親近張榮發的人都同意，他的自律「超嚴」。前後十五年的海上生活，磨練出張榮發過人的意志力。如果一個人可以駕御自己的內心，這個世界便沒有可懼之物，自律讓他得以成為自己人生的主宰。

總裁，執行力的鐵意志

　　一九六八年，四十二歲的張榮發以一艘十五年的中古船成立長榮海運，從所謂「一輪公司」（全公司只有一艘船）起家，成立公司之後，張榮發由管理一艘船，升格成為管理一家公司。張榮發說：「我做總裁，管理企業就跟當船長的『奇摩子』是一樣的。」

　　人生說來就只是「格局」二字。一個人如果得常常離開熟悉的地方，航向大海，面對未知，他人格特質必須不戀土、有開創性、不畏風險，才可能走遠。從年少開始，張榮發就展現了台灣人少有的突破性格及勇闖世界的精神。

　　雖然是從一輪公司、十幾位員工起家，但張榮發沒有輕看自己，他很早就從近洋想到遠洋，從雜貨船到貨櫃船，從中東航線到美國歐洲線……，一家名不見經傳的小公司，履履想的、做的全是國際級大公司的事，因為張榮發決心要做到「世界第一」。

　　做為公司的大家長，張榮發比照當初擔任船長時，親自擬定公司管理相關條例，厲行獨裁統治。對外，他充分展現「船長性格」，決定公司發展方向、勇於挑戰其他海運強權、大破大立，可以說是驍勇善戰、縱橫全球四大洋的「海上成吉思汗」；對內他又化身為疼惜自己人、照顧自己人的大家長，他常說：「公司最大的資產不是金錢，而是員工。」

　　他深深懂得鼓舞員工，之前長榮集團召募警衛員，他在新訓結束後親自訓勉安全人員，說一句令屬下感動萬分的話：「恁是警衛員，不是守衛仔。」打從心底要他們建立對自己職業的尊榮感。他的身上散發著「鐵意志」與「柔軟心」兩種特質。

　　張榮發有很強的決心及執行力，一位貼身幕僚說：「總裁一遇到人生遭遇及挫折，心裡反而有股正氣，『好像是說，我站在天理之上，沒有什麼好畏懼的！就是勇往直前，不管什麼困難都可以過得去。』他就有一股正氣，可以走自己的正道，仰不愧天、俯不愧地，他有這種氣魄。」

　　唯一一次，他提到類似「恐懼」的事，竟是午夜夢回，他自己忽然想到長榮集團這麼多子公司、有這麼多員工、這麼多家庭，「責任這麼大，想到真的會「驚」（怕）。」

　　多年前，名導演吳念真有次訪問張榮發，想要了解長榮草創時期的概況，好奇問他：「長榮為什麼沒有創業時的照片？」沒想到，張榮發沒好氣地說：「伊當陣，每天跑三點半，哪會有相片？四界走傱 （為籌錢奔忙）攏來不及了！我那有想到今日會做到這麼大？」

　　早年辛苦奔走，晚年依然勞心，張榮發對事業的責任，是他終生脫不下來的盔甲，他多次強調將來必定做到自己倒下為止，有一次訪問，提到年紀或是工作疲累等問題，他很豪情、眼睛炯烔如火地說：「我要死在辦公桌上！」令在場所有人一時間說不出話來。

　　所有來拜訪過張榮發辦公室的人必定會被一個景象震憾到，他辦公室有一整面牆壁掛滿了各種榮譽，與他交友的都是總理、首相級、州長、議員的人物。前英國首相柴契爾夫人、前法國總統席哈克、前歐盟主席義大利總理普羅迪、巴拿馬總統等等都待他為上賓或與他結為好友，其他榮譽更是不計其數。他所做的簡直是一國領袖的格局，而這種閱歷恐怕全台灣也找不出第兩位。

　　張榮發身上有很多高反差的特質，他既本土又國際；既獨裁又仁慈；寬厚與嚴苛並存；他既護衛傳統道德價值，但經營事業又極為創新、甚至前衛。例如，他別出心裁派長榮海運的資深船長、輪機長去美國受航空訓練，由企業內部自行培養一批航空尖兵，開船的忽然變成開飛機的，這是前所未有大膽的創舉。

　　他總是西裝領帶，看來像老派仕紳，但觀念毫不落伍，他很早倡議男女平權，女性可以在長榮擔任船長、機師等等。他曾聘請一位白種女性擔任公關，當時那位女士已懷有三個月身孕，為免日後生產影響業務，她主動告知，但張榮發說：「我們買的，是你的腦袋，並非你的肚子。」

　　長榮集團的成功，其實是綜合了很多優異的特質，張榮發充分掌握明治維新之後日本那種一心追求現代化的精髓，加上他超前遠見，以及身上流著討海人那種冒險犯難、打死不退的個性；最後他能以個人獨特的領袖魅力，讓一群 吃苦耐勞優秀的員工，忍受他的獨裁，追隨他開疆闢土。

方正格局，管理的極致

　　張榮發對於「方正對稱」有著絕對的執著，所有長榮血統的建築物必定是格局方正、穩重對稱，綠得像貨櫃一樣。他桌上少不了兩件製圖工具三角板與分規，用這兩種工具所規劃出的基地必然是絕對方正。凡是圓的、弧線張榮發通通捨去，因為它會空間上造成難以利用的死角，而死角，是張榮發所不能容忍的。

　　一位長榮資深的主管說：「他連辦公室座位怎麼規畫、配置都想好了，比方一個課要有多少人？課長依能力、權責區分可以管理多少人？權限到什麼地方？課長必須坐哪個位置才可以一眼看到所有課員，他連座位圖都畫定好了。」

　　空間最大化的利用，反映的是人力的極致運用，長榮集團的員工都十分清楚，總裁下令是一，執行到最下面還是一，不是零點九或是一點一。這就是長榮的紀律。

　　他的管理心法獨到，既不學日本、也不崇尚歐美，屬於他口中「有自己特色的長榮式管理」，有回他看一位高階主管在認真研究某管理大師的名著，他走過去，看了一眼，便開起玩笑，「這噢，你免看啦，問我就可以了！」言下十分自信。

　　長榮各項管理規定很多，例如每年大掃除，員工連抽屜都要翻出來拭乾淨，再將文具歸位，一般人看不到的檔案櫃也要抽出所有檔案，清潔內部；兩排桌子之間要拉開清掃、細縫要用牙刷清理塵垢。打掃完後，各區域主管戴手白套檢查，如果指頭一摸有灰塵，那就得再擦一次。

　　這個場景，好像重回到張榮發初上「貴州丸」，渡部事務長用手指檢查小角落及窗框的翻版。但張榮發比起渡部事務長可謂青出於藍，有過之而無不及，他的細心到了一種地步，就變成「龜毛」。

　　多年前，他向日本船廠訂船，在試□時發現船上會議室天花板接縫大小不一，雖然只有極微小的差異，他仍不惜延後交船，執意要廠商通通拆掉重做。於是船廠火速召集三百名木工日夜趕工，事後船首航至基隆時，他還親自登船檢查確認後才結案。這種追根刨底的意念，令日人也深深嘆服。

　　這也是他習慣隨身帶著量尺，計算著各種事物的角落分寸；或到屬下辦公室視察，看到座位擺得不好，他便迫不及待自己就動搬動起來，部屬一看總裁都動手了，怎好意思袖手旁觀，於是整間辦公室便立刻沸騰起來，大家一起調動。

　　張榮發有劍及履及的執行力，他不能等。

　　張榮發說話很直，有時令人難以招架，他在面試女員工時不是問：「你有沒有男朋友？」而是問：「你有幾個男朋友？」藉機測試她的反應；過去長榮交響樂團召考新團員，吹法國號的樂手身材頗具架勢，張總裁也快人快語質問：「你平常是喫幾碗飯？」他看到某位員工始終穿同一件衣服，也會調皮調侃說：「啊，你是沒有錢買衫褲喲？」

　　張總裁平時鑽研日文醫學書刊，台大骨科醫生韓毅雄是長榮的醫務顧問，有時他遇到韓便談起他研究心得，韓毅雄有次對一位長榮主管說：「你們總裁怎麼那麼『歹剃頭』」，意思是他的問題很難纏，很不好應付，答得不好還可能被考倒。

　　有時部屬感冒或臉色很差，張榮發見狀立刻轉身從身後抽屜拿出一包藥老神在在說：「這乎你喫！」對自己的醫術很有把握。

　　張榮發雖受日文教育，但英文似乎也不差，從他年輕時的英文字典早已翻爛、書頁起毛邊看來，當時他真的下過功夫苦學過。有時他跟國外客戶見面會談，話不投機，對方言辭不恭，他也要祕書照實翻譯，他聽著祕書改換另一種較為委婉的說法，便對祕書說：「你嘜黑白翻，伊不是這樣講的喔？」

　　有時他跟廠商談判，他如果氣不過，脾氣上來也會要求祕書：「你給他罵一下！」祕書當著客戶自然不敢，拚命拐彎抹角含混而過，張榮發一聽覺得不對，便問口說：「我叫你罵他，你為什麼不罵？」張總裁常常接受國外媒體採訪，他天不怕地不怕的，快人快語、講話又直，常令身邊幕僚緊張到冷汗直流。

體恤「散赤人」的柔軟心

　　位於南崁的「張榮發基金會文物館」有一個專區展示張榮發的十二尊等比例蠟像，蠟像完全比照他獲得各式榮譽當時的年紀、衣著及獎牌，精雕細琢、栩栩如生。這些蠟像出自名雕塑家林建成先生精製，頭髮、眉毛、鬍鬚為求逼真全都是一根根「種」上去，十二尊蠟像一字排開令人感到神情嚴肅、氣勢逼人。有一次，林師傅覺得蠟像表情實在缺少變化，費了好一番功夫，才終於說服張總裁讓其中兩尊蠟像展露笑顏，這難得意外，全因張榮發認為笑容讓人看來好不莊重。

　　但同樣在文物館一側的櫃子裡，卻很特別地展示一小罐「沙子」。初見平淡無奇，一問之下，才知沙子大有來頭。多年前，張榮發乘私人遊艇來到海南島，在一處沙灘散步時，忽然覺得這裡的沙子精緻柔細，於是隨手帶了一把回來，之後裝進了這個水晶盒子展示。

　　這一小盒米金色的沙子，經由海水打磨，細看顆顆晶瑩透亮。令人好奇，是一種怎樣的心思，張榮發會興起這種近乎稚氣的浪漫之舉。

　　他平時清心寡欲，唯獨對銅鑼燒跟冰淇淋難以抗拒，但他品味獨特，堅持要將巧克力或紅豆、香草口味冰淇淋攪拌成泥，他認為，這才是「上正港、上好喫」的品嚐方法。

　　二十年前長榮航空盛大成立。當時有個問題不好處理，因為酒會中很多貴賓要見總裁，但是冠蓋雲集的千人大酒會，現場鬧哄哄的，總裁人走來走去非常不好找。最常見的做法，就是身邊圍一群隨扈手拿著對講機通報總裁位置。但張榮發嫌麻煩，他要一個女服務員，手裡拉著氣球，緊跟他身後。他人走到哪裡，氣球就飄到哪裡。要找總裁，看氣球就對啦！

　　這幾事情放在一起看，一個公開時不苟言笑的總裁，私式下卻有童心未泯的時刻。接觸過張榮發本人之後，才發現他的其實跟一般的阿公、爺爺沒有什麼兩樣。灰白的頭髮，濃密的眉毛，有時笑起來，原本威嚴消失，有一種慈暉閃耀和煦之感。

　　第一次訪問見面時，張榮發說起高價買高麗菜一事時，第一次聽到他用台語稱那些貧困潦落之人叫「散赤人」，他說：「我沒有做（張榮發）基金會以前，我不知道社會裡散赤人這麼多，做了基金會，不知就算了，我看到那些可憐人，目屎就會流出來。」

　　他說這些話，沒有絲毫勉強 ， 或許是他嗓音沙啞，或許是他出於真心的同情，往往他一講到「散赤人」眼神立刻轉為憂戚，語氣隱隱含悲，有一次還忍不住哽咽起來。

　　張榮發說：「人就是這樣如果沒有慈心，錢就拿不出來。」也許同樣出身平凡，張榮發對底層老百姓，有著發自內心的親近感，對弱勢人物反更多同情，於是在訪問中，他可以高調罵官員，卻憂心民眾生活歹過，「台灣經濟太差，例如賣菜的，一斤一元連澆水攏嘸夠，說到經濟差，大企業其實都沒影響，但是可憐的是中小中下階層，百貨公司、服裝店、餐館、旅館、夜市啦，這些人生活很艱苦。」 也許這直言易感時刻，更接近張榮發性情的寫照。

　　張榮發基金會執行長鍾德美說，跟總裁報告時，不能描述得太可憐，以免他慈悲心大作，加碼捐助超過應有的程度，「每次看他要我趕快去做善事，眼睛直直盯著你，那種誠摯、專注的神情，會令你覺得要更加努力。」她說。

　　張榮發常說：「 我現在做慈善，就跟管理公司是一樣的，一切都要做到徹徹底底 。」他的心思細膩，往往令人難以想像，他提醒訪查員不可稱呼視障朋友為「盲人」或「青瞑」，要以「目睭嘸自由」取代之，這獨具的語詞是他由日文轉譯過來委婉的說法；而過去基金會幫助家庭，常被稱為「個案」或「案家」，他也認為「案」字令人聯想到罪犯，有貼標籤的感覺，要改稱為「貧困家庭」或是「申請人」。

　　去年耶誕節，他要訪查員送長榮空廚做的餅乾糕點給貧困家庭時，也提醒訪查員，不要隨口就講「聖誕快樂」。他想得到，身陷不幸之人，「快樂」二字聽來恐怕更添諷刺，所以只能誠摯說「祝你閤家平安」。

　　張榮發篤信因果，他在慈善「無上限」投入，願力之大，難以想像。基金會執行長陳麗華就說：「 總裁要我們做善事，不只做，還要有心。他說，你們做善事，功德都是你們的，我只是分你們一點點而已。可是大家都覺得，不是、不是，是我們來分總裁的一點福報。總裁的願力，我們要幫他達成。」

　　因為人的發心不同，見地自然也不同，行為也一定不同。張榮發在基金會日報中親自眉批「補乎足」，對受助人設身處地為對方設想， 讓他完全不需要當著全公司宣布或發表政策聲明，身邊做事的員工自然而然地效法、依循。

　　好比有人問達賴喇嘛要在什麼年紀教年輕人過道德生活，達喇卻回答：「你告訴他們做什麼，一點也不重要。他們會觀察你、模仿你，你做什麼，他們就跟著做。」難怪張榮發曾很自豪地說：「有我就有下面的人，長榮的人都很良善。」

人生終極的價值在於行善做公益

　　博覽日文書籍的張榮發十分認同日本「經營之聖」稻盛和夫所說的：「億萬人類的靈魂共同追求的價值，應是來自於活著的時候，為這個世界做出多少貢獻，亦即做了多少善行才是。」

　　就是這種真切的用心，張榮發有時不能忍受緩慢的行政效率或法令限制。好比，他原本想在新北市汐止投資百億興建重粒子癌症治療中心，計劃引進日本先進技術拯救台灣為數眾多的癌症病友，他還自掏腰包介紹友人及醫生赴日考察，但這個大手筆的醫療計劃最後因故喊停。

　　一位住在汐止的小朋友寫信給他，歪歪斜斜的字跡有童稚的心酸：「張爺爺，我媽媽得到癌症，如果能有張爺爺蓋的醫療中心，我媽媽就有救了。」這封信令張榮發難過不已。

　　張榮發之所以多次重砲抨擊政府法令，其實是出於他的悲心，「為什麼我想救人，還要到處拜託人？」 慈悲使人壯大，當慷慨大度發揮到了極致，張榮發會不顧一切投入更多資源助人。

　　一個人的哲學不是在他的話裡，而表現在他所做的選擇裡 。一個人不會因為有錢就有價值，而是看你做了什麼事，成就了多少功德。 張榮發相信「布施」可以創造無限財富，多做善事，人到了最後才不會窮得只剩下錢。一個仰賴巨富而無所事事的人，在他眼中，等於沒有價值。由此這不難理解，張榮發身後更要將所有財富捐做公益。

　　或許因緣果報一體兩面，張榮發的慈悲喜捨回給他的是更大的祝福。例如，一九九五年一月十七日神戶大地震，造成嚴重災情，三菱重工神戶造船廠的橋式機全毀、艤裝碼頭崩落、其他所有還在建造的船都受損嚴重。唯獨長榮訂製的「長果輪」正巧於當天一大早交船，正往台灣航行，而幸運躲過一劫。

　　曾為長果輪下水典禮擲瓶的前英國首相柴契爾夫人便認為這艘船「一定是在張博士及本人的保護傘下建造的。」也有人認為這是張榮發善行帶來的福報。

喝過海水的酒最甘醇

　　十七世紀大航海時代，歐洲船員以橡木筒裝白蘭地帶上當時的三桅大帆船，隨著季風運往海外殖民地，經過漫長曳航，他們意外發現這些「喝過海水的酒」竟產生了極大的、戲劇般的變化，口感與陸地上靜置熟成的酒明顯不同，特別甘醇醉人。

　　一九九○年代，法國酒商KELT（凱爾特）循此古法，將法國大香檳干邑區釀製的白蘭地，用橡木筒、裝七分滿送上長榮「長明輪」熟成，金黃琥珀色的酒液在橡木筒內不斷翻騰沖刷，歷經潮汐變化、海浪搖晃、氣壓變化等因素，酒質益加精純，激發出難以想像的生命力。

　　放洋航行三個月，這款與長榮獨家合作珍釀的「KELT TOUR DU MONDE」名酒，竟能重新創造出失傳了近一個世紀的醇厚風味。

　　海，神祕無垠的大海，讓酒液經歷了不可思議的純化，蛻變成絕世佳釀！

　　長榮集團總裁張榮發，其生命智慧即有如這款「喝過海水的酒」般，經歷了歲月的熟成，更顯甘醇。

考績放一旁 徐重仁：用人全憑直覺力！

撰文者：徐重仁、莊素玉
資料來源 : 商業周刊

歷經了統一超商前五年的摸索、打拚、虧損的柳暗，徐重仁由統一麵包部回到超商部，上面放手讓他做之後，他開始看到出了陰暗隧道之後的花明又一村。

經過痛定思痛的斷、捨、離改革（75家店，關掉了45家虧損的店），僅僅一年半之後，他就讓統一超商打平，之後，就年年賺錢至今。

一直到2012年6月21日的董事會，他交出了有史以來第二高每股盈餘──4.8元（2011年最高──4.9元），市值高達1600多億元；1999年，他更讓統一超商一舉展店到兩千家，加上背後資訊流、物流、金流等基礎架構的整備完全，目前為4800多家。一方面，整備出統一超商具有的領先市場的大企業展臂翱翔的能力；另一方面，架構出隨時可以開展新事業、引進國外新事業的營運力與人才力。

他是如何做到的？

人生就像坐火車，一站一站，每一站看到的景色都不一樣。當火車進入黑暗的隧道，你會覺得很害怕不安，但是走出隧道，柳暗花明又一村。

有個小故事跟年輕人分享──你不用覺得自己很歹命，覺得自己怎麼會遇到這樣的困難，經常怨天尤人。

在人生的過程中，你就是要很堅強。如果不夠堅強，你當然會很害怕，想說我可能沒有希望了，甚至想不開去跳樓自殺。可能真的會這樣，很多人就是這樣。總而言之，在職場上也好，或者是人生的經歷也好，要用這種心情，務實地看待每件事情。

經營事業有分短期、中長期。短期，就是一定要讓它活下去，要讓它有生命力。在經營事業初期，一定要讓它活下去。要靠直覺力來判斷一個事業如何活下去。譬如說，你要怎麼讓一個事業能夠生存下去？這是最基本的問題。

我的思考邏輯是這樣子的：譬如，為什麼引進7-ELEVEN？為什麼7-ELEVEN在日本能夠做得很好？為什麼在台灣不會好？然後，我會相信它一定會好，只是做的方法不對。

所以，剛開始時：

第一、必須要多看、多學，也就是所謂的終身學習

常常有人說終身學習。終身學習是什麼？

終身學習就是要看得多，然後，要去思考，人家為什麼要這樣子做？譬如說，日本的7-ELEVEN為什麼要這麼做？

第二、要思考該怎麼做

我再看美國7-ELEVEN便利商店賣些什麼？賣咖啡、思樂冰、熱狗漢堡、三明治，賣一些便利取得的食品。

美國門市規格比較大，台灣的便利商店店面沒有那麼大。所以，當時，我必須思考要如何把台灣的7-ELEVEN變成是美國便利商店的縮影。

像美國的便利商店，都有一間很大的冷藏倉庫，放著很多冷藏食品。台灣的店面空間小，必須要改變，必須做出一個很大的冰箱，顧客可由正面玻璃門取貨，店員則可由冰箱後門補貨。那種冰箱門，可說是獨創。

其次，要思考在台灣的便利商店，要賣什麼東西？

若要賣漢堡、熱狗要如何賣？熱狗只要放進熱狗機器就可以賣，但是，漢堡就需要有供應廠商。當年，沒有漢堡廠商，改賣中華包子，就是當時熱賣的奇美大燒包。當時思樂冰也賣得很好，佔到5％的營業額。

當時，台灣7-ELEVEN也賣咖啡，只是失敗了。因為在那時候，沒有人在便利商店賣咖啡，很多客人罵說：「哪有人這樣賣咖啡？還讓客人站著喝，應該要有位子可以坐。」當時，街上的咖啡店都有座位坐。經過幾年，倒掉的咖啡比賣掉的還多，只好停賣。

一直到1998年，引進星巴克之後，也為台灣帶來咖啡文化，使國人逐漸養成喜歡喝咖啡的習慣。

之後2004年，推出City Cafe，它和星巴克所強調的不同，以方便顧客購買、上班途中到7-ELEVEN順手買杯咖啡再去上班的消費新模式，而星巴克是強調店內環境的舒適、優雅的氛圍。

第三、給一個清楚的成長目標

1991年，本來一百店，後來急速展店；到了1995年，展設到一千店，那一年，就要思考如何達到兩千店？

1995年，我去聽施振榮的演講，得到「2000 in 2000」（到公元兩千年，要做到兩千家店）的啟發。

當年才一千多家店。當我宣達這個目標時，發展部主管簡報說，台灣的市場已經飽和了，不能夠再展店。

聽了這個報告之後，就決定把這個主管調單位。

第四、為達公司成長目標，一定選對人、用對人，不行，就換人

通常，我會把表現不如理想的幹部調換單位。甚至，如果他調換到新單位又失敗，就調做二軍；等時間成熟時，再給他們上一軍的機會。

後來，我就把黃千里調來擔任發展部主管，啟動兩千年兩千店計劃。之前負責中國大陸的黃千里，就是這個計劃成功的一個關鍵人物。兩千店計劃，他扮演千里馬的角色。接到我給他的任務時，他很積極，開始大量展店。在1999年時，達到兩千店的目標。這是個破紀錄的里程碑。

全力衝到兩千店時，黃千里需要什麼資源，我就給他。需要人力時，就讓他擴充人力；需要增加團隊組織，譬如，北、中、南需要由五個團隊組織擴增到十個團隊組織，就給他。

對人才的特色，可以很敏感地察覺

我可以敏感察覺到每一個主管的特性。有的主管很有主見，有的主管只會做「順便工作」──底下的人幫他做一做，然後，他就拿著底下做的報告，原封不動、整盤端上去給上級主管。

這種主管不行，沒有方向，沒有領導的能力。

怎樣去帶這種主管呢？怎麼讓他有領導能力？

我的答案就是：換掉他。以我的經驗來看，一個人不會本來很有領導能力，後來變成沒有領導能力；也不會說本來有sense，後來變得沒有sense；也不會本來沒有sense，但一下子變得很有sense。

看一個主管，要看他的能耐到底在哪？當時，展店是很重要的既定計劃，不能夠讓他慢慢學。我要的是：現在馬上就要，要馬上有成果出來。我們很多開發案都是在這樣的要求下，一件件地做出來的。

黃千里將黑貓宅急便轉虧為盈

兩千年，統一超引進黑貓宅急便。

黑貓宅急便虧了三年之後，我就想，該用比較積極、能夠信任的人。所以，又請黃千里去整頓。整頓得很好，隔年，黑貓宅急便開始賺錢了。

我本來不知道他（黃千里）很會開創，但是，我知道他的工作精神跟態度。你跟他講什麼，他都會很認真地聽進去。

我們最近有機會的一次談話當中，他會講以前的事情。他記得我以前跟他講過什麼，他也會跟我說：「你對我這麼嚴格……。」我說，如果我不是要重用你的話，我才不會理會你，就隨便你去了。

當時，大家做事愉快，志同道合，覺得跟我在一起，會有希望。

黃千里2009年初調到大陸的工作就是掌管所有的相關流通事業，包括7-ELEVEN、星巴克、統一優馬特超市等等公司。我們在中國的山東、四川、上海、江蘇、浙江、北京都有事業。（編註：2012年8月1日起，黃千里被調回宜蘭傳藝中心擔任總經理）

第五、選對人之後，要授權

我要怎麼去管理四十幾家公司？答案很簡單，我都必須授權。

所以，第一，要選對的人，然後，授權給他。我用人的原則，不是我跟這個人比較好，才用他，而是用他的特長。識人很簡單，也不用拿什麼表格來計算什麼考績……。

我跟這個人相處一段時間，憑直覺力，就知道他可以做什麼事。譬如，派沈幸柔去做AT（Afternoon Tea，為鈴木陸三於1981年，在東京所創設的餐廳，專賣英式下午茶風格的餐點；2007年，統一超商股份有限公司與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立「統一午茶風光股份有限公司( Afternoon Tea Taiwan)」）。

她原來在統一超行銷部，看起來很適合做AT，就派她去。她年紀還輕，就先做營運長，等到她真的把AT這家公司經營得非常出色，有賺錢，有機會再提升為總經理。這跟她的資歷有關，她的同輩可能還在當課長。

其次，每家公司都有董事會，每三個月，我會參加每家公司的董事會。

另外，他們都會寫週報說明發生什麼事情，他們現在進度如何，我會看他們的週報。

看週報時，我如果覺得這家公司運作得很順暢，寫個「Thanks」（謝謝），就過去了。我不會在雞蛋裡挑骨頭，一直講很多。我不會這樣，我會說OK，就pass過去了。

譬如無印良品、黑貓宅急便、星巴克營運很順暢，就不會一直盯著他們，告訴他們要怎麼做。但是，我會針對比較有問題的公司，做重點管理。

譬如聖娜多堡、21世紀風味館（編註：由統一企業轉納入統一超的子公司）等營運比較沒有那麼穩定，我就會跟他們說：「你的策略方向應該要怎麼做。」

大、小事業管理原則不同

我比較抓重點管理，向下管理時，有的事業只是個小事業，有的是很大的事業，管理的原則是不一樣的。

如果是一個small company的leader（小企業的領導人），就要引導出一個策略方向，也就是說，這個新小事業，方向到底是什麼？ 定位（position）是什麼？

然後，要很清楚地、很明確地跟底下的人講方向是什麼？策略是什麼？溝通很清楚之後，底下的人就會進行所有的執行細節（detail）。

我就看他們做的方向是不是對的。如果他們做的是對的，就不用一直抓著他們的手說：「你們應該怎麼走，應該怎麼走。」

我常常舉例：如果今天我的司機一上車，就開始看我的書、看我的資料，我根本不用管他該怎麼開。因為他已經知道他的目的地了嘛！

我只要跟他說我要去哪裡──目標，但如何抵達目的地，是司機的專業，他知道車要開往哪個方向，最容易到達目的地。我不用去跟他講：「你要左轉，你要右轉。」

一個企業的領導者，一個單位的領導者，一定只要給底下的人一個目標就好，這樣他才可以很安心地去開他的車。如果我一直跟他講怎麼做，他的心會亂掉，他會很緊張，就會亂搞一通。

有的團隊很資淺，你當然要教他，你沒有教他，他怎麼知道怎麼走？所以，我會教他如何開車才會比較安全。有的已經很專業的，就讓他自己運作，不要抓著他的方向盤，幫他開車。

第六、我塑造一個可以讓他們很安心的企業文化

二、三十年來，大家在統一超這個組織當中，覺得很安心，好像從來沒有人會懷疑我這個老闆會帶他們去錯誤的方向。

他們也不覺得需要巴結我，要給我好處，我才會用他們。我不會這樣，所以他們都很安心。他們只要把事情做好就好。

平常我不會去干擾他們。有重要的事情要說時，我才會去跟他們說。除非有事，否則，三個月一次的董事會，我才會跟各事業單位的總經理見一次面，或來個一對一的談話。

我常常講，我像是老師、像是大哥哥一樣，我一直都沒有把他們當成是我的部屬，所以，他們會說，跟這個老闆在一起，雖然有時候會有點壓力，但基本上，他們會學到很多，然後，他們也知道要怎麼走，才是一個正確的方向。

他們會有方向感，不會不知道要怎麼辦。當他們在那邊搖搖晃晃時，我就把他們拉近，我就跟他們說我的方向是什麼。否則，有時候，他們一急，會做出很多很複雜的東西。

像有時候為了追求業績，他們就趕快做促銷呀、減價呀，慌亂的時候，所做的決策就會很危險，這時，我就把他們拉離那種混亂情境。

我並沒有直接管到底下，只管到一些副總級，再下面的層級，我沒有辦法管到。當時，當新的子公司設立，需要一級主管時，我會從這些子公司總經理級的下面一個層級，調人去擔當新的重任。

過去，統一超的組織文化太單純──他們只要專心工作，不用擔心別的事。

書籍資料

    書名：流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春
    作者：徐重仁、莊素玉
    發行日期：2012年09月27日日
    出版社：天下雜誌

    徐重仁

    學歷：早稻田大學流通經濟學研究所，碩士（一九七七年）

    現任職務
    ． 財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長
    ． 統一速達（股）公司董事長
    ． 統一資訊（股）公司董事長
    ． 樂清服務（股）公司董事長
    ． 統一多拿滋（股）公司董事長
    ． 統一生活事業（股）公司董事長
    ． 統一午茶風光（股）公司董事長
    ． 統一蘭陽藝文（股）公司董事長
    ． 台灣無印良品（股）公司董事長
    ． 台灣連鎖暨加盟協會顧問

    主要學術經歷：
    ． 逢甲大學講座教授
    ． 高雄第一科大講座教授

    主要產業經歷：
    ． 統一超商總經理（一九八七﹣二○一二）
    ． 台灣連鎖暨加盟協會理事長（二○○一﹣二○○四）
    ． 台灣商業發展研究院常務董事（二○○七﹣迄今）
    ． 台灣公益廣告協會理事長（二○○九﹣迄今）

    莊素玉

    一九五九年出生台南市，國立政治大學新聞系、日本慶應義塾大學經營管理研究科碩士畢業、政治大學EMBA科管組碩士。在天下雜誌工作二十六年；二十一年雜誌編輯、寫作經驗，七年出版經歷。

    著作有《無私的開創──高清愿傳》（一九九九年，天下文化出版）

    得獎經歷：
    ． 一九九三年，以「土地之怒」一文，同時獲行政院新聞局金鼎獎雜誌報導獎，吳舜文新聞獎雜誌報導獎
    ． 一九九四年，以「向世界高標挑戰的新加坡」獲花旗銀行新聞寫作首獎
    ． 一九九四年，以「白領失業時代」獲行政院新聞局金鼎獎雜誌報導獎
    ． 一九九五年，以「環境台灣」獲花旗銀行環境報導獎首獎
    ． 二○○五年，以「醫院也瘋狂」獲香港SOPA公益報導獎首獎