戰略上要藐視敵人 戰術上尊重敵人- 宣建生

戰略上要藐視敵人　戰術上尊重敵人- 宣建生

 

冠捷總裁宣建生，從八歲賣茶葉蛋的黑五類， 做到全球監視器代工龍頭，他求贏的信念是什麼？

 

他，戴著胡適文人般的小圓眼鏡，頭髮油亮整齊，語氣輕緩。若非一身西裝，坐鎮中和全球總部，你會以為他是文人或老師。但，他卻是擊敗三星的監視器霸主，冠捷科技總裁宣建生。

 

兩年前，冠捷打敗蟬聯十六年冠軍的三星，登上全球監視器代工龍頭。集團去年營收新台幣二千三百六十八億元，全球員工三萬人，分布三十多個國家。監視器年出貨量四千萬台，比第二名的三星多出一千六百萬台。

 

被逼著找生存法則　再強大的敵人，也有弱點可以擊倒

 

原來優雅外貌的底層，藏著旺盛、求贏的競爭力，外界封他為「監視器之王」。十九年前，他從接手快倒閉的艾德蒙公司（冠捷科技前身）到如今打敗三星，他說：「戰略上我要藐視敵人！戰術上要尊敬敵人！」對於國際級的敵人，他微笑應對：「有高手來能夠提升我的武力，這是好的！」

 

如此思維，與他來自一個鬥爭的共產社會有關。從小每天想著不被餓死，成了他血液裡的能量。因為父母逃亡來台，從五歲開始獨自一人留在大陸。「黑五類」（編按：指家庭背景屬於地主、富農、反革命份子、壞份子、右派份子五類人）的他為存活，八歲就獨自在街上從賣茶葉蛋過程中找到生存法則。

 

如今，生存法則使他成為「監視器之王」，下一個戰場是液晶電視，但這市場前面有老大三星，後有郭台銘的群創，目前液晶電視製造市場排老六的他要如何做到第一？「再強大的敵人，也會有弱點可以擊倒！」他說。以下是專訪摘要：

 

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你怎麼看待群創、三星與你的競爭？

 

宣建生答（以下簡稱答）：有競爭、比賽，才會進步，人類不都是這樣進步的嗎？以前我要想辦法謀生，老虎要去抓羚羊，你跑得不夠快也抓不到。

 

我們做領導人，就是要讓同事清楚要有危機感。例如，我在台灣會告訴員工，我們有在大陸做設計的兄弟，設計的東西很好！就是逼他們要多去想、多去做。

 

問：所以你鼓勵內部競爭，不擔心競爭會變成資源內耗、搶資源？

 

答：可能會呀，但那是內鬥！不是說我要故意create（製造）競爭，競爭跟內鬥是不一樣的。

 

問：強調競爭，這點和你出身黑五類，鬥爭的共產社會有關？

 

答：（大笑）是啊！民國三十八年，我父母親隨著國民黨撤退到台灣，我一人和祖母留在大陸，就要去賣茶葉蛋、水果啦。剛開始賣，覺得委屈囉，別的小孩這麼幸福，我半夜還要去賣茶葉蛋，但還是接受這樣的磨練。去賣茶葉蛋，一天賣不到兩個，就要想辦法。別人跑得比我快，比我早，逼得我得去想，有沒有別的生存方法？那時才八歲。

 

問：八歲就很有生意頭腦？

 

答：沒辦法，被逼的。像到菜市場買雞蛋，我跟我祖母講，鴨蛋比較大又便宜，為何不能做茶葉蛋？奶奶說有腥味，不好吃。我說可以想辦法放五香、八角。

 

後來試試看煮一半熟，把蛋敲出紋路，味道就進去，更好吃。那第二次賣，人家說小夥子，你的蛋怎麼那麼大呀！我說你吃吃看，好吃的話，那以後人家就來買我的嘛。（苦笑）

 

被逼得沒有退路　只做一樣東西，非做得比別人好不可

 

問：冠捷是全世界最大的監視器大廠，你的生存法則也是被逼嗎？

 

答：（低頭想）是被逼沒錯。因為我們就做一樣東西display（顯示器），所以是聚焦，把一樣東西專心做好，後來發現做display根本做不完。所以我們就專注做一樣東西，那我們沒有退路，非做得比別人好不可。

 

問：只做一件事，不過成長過程中很多都會想說多角化，你如何拒絕誘惑？

 

答：誘惑很大的！但是我一直覺得這十年來，做一個企業的首腦，最難的是決定不做什麼，而不是決定做什麼。我也遇到很多要我投資別的，但後來還是覺得先把一樣東西做深，就做第一名。

 

問：但別人也在進步……

 

答：沒錯，但在戰略、信心上，我們要藐視敵人，為什麼？我沒有這個信心我做什麼呀？但在戰術上我們就要非常重視敵人，我們用什麼戰術來達到呢？當然要分析所有我們的對手，他的長處、短處都不放過。

問：為何說要藐視敵人？

 

答：鴻海、三星、LG，幾年前我們排到十名以外，他們都比我們大。為何要藐視敵人？我們都讀過歷史，看過多少戰役，以小勝大的故事太多啦。如赤壁之戰、淝水之戰不都是以小勝大嗎？只要找到你的方式，他不會全把市場吃掉啊。今天可口可樂再強，還是有一個百事可樂跟他對抗。我認為，一個企業只要找到他自己的活路、business model（商業模式）的差異化就可以。

 

問：你如何評論你的敵人群創？

 

答：再強大的敵人，你只要看清楚他的弱點，就可以擊倒。發揮你的強處，不要好大喜功，不要去跟他正面衝突，那你就找到你的niche market（利基市場），找到你的存活點。 問：你的品牌（AOC）跟代工不會衝突嗎？

 

答：你說我的品牌會衝突，事實上非常少人來挑戰我，反而因為我有這個品牌（語氣大聲），我這個品牌變成是我的蓄水池，可以用來調節。像最近有一個日本客戶來，他只要兩、三萬台，我說沒問題，就把自己品牌的貨稍微晚交兩天，把生產線空出來給他嘛。

 

所以AOC是我很大的一塊叫buffer（緩衝），可以增加我的彈性，因為IT產業需要彈性；如果在面板過剩的時候，有人取消訂單，還可以用在自己的品牌，這也是我的一個利基。

 

問：這是因為AOC占營收比重不過一○％，等到變成一個主要品牌就會衝突，就跟華碩一樣，品牌越來越強，所以只好丟掉Apple跟SONY訂單？

 

答：分家有三個原因。第一，是內部的資源爭奪得擺不平。資源擺不平就是說，這個人他在我公司裡面非常能幹，你今天不給他一個獨立的舞台去做，就留不住他！

 

第二，是被動，因為公司快不行了，你被逼得只好分家。我們是第三，很自然的在內部形成一個虛擬事業部，RD（設計研發）裡面有做品牌的，有做OEM（代工），銷售部門也是。我們分得很清楚，慢慢分家嘛，當然財務沒有切，工廠也沒有切，將來水到渠成的時候再來切。

 

問：所以你等於是先用虛擬部門，創造一個未來分家的可能性？

 

答：兩年前我們就開始。一定要有所備！絕對不要等到有一天環境逼你分家的時候，你匆匆忙忙分，分了以後又不清楚。

 

問：所以AOC下單給群創或者三星，你也OK？

 

答：OK，歡迎！今天我的客戶還不是下單給群創，so what（又如何）？我還不是跟他在爭，這個爭的氣氛已經在了。AOC去採購、決定跟哪一家買，要講出所以然來，要能證明群創或別人的資源更好，否則他就只有一次機會！這樣不是更能刺激我們進步嗎？

 

問：這樣的好處是？

 

答：我們就會看到他們的長處，那不是給我們機會進步嗎？那些反對的人就會沒聲音啦。而且今天我並不會因為少掉這兩百萬台，我就bankrupt（破產）；相反的，我少掉這兩百萬台，但卻可以更進步！你得從大的角度來看。很多人認為競爭是內耗，事實上競爭的本質是進步，是開放。很多公司的盲點就在這，怕競爭其實是阻礙進步。

 

問：可是你們毛利比群創低……

 

答：毛利低是因為他（群創）上面有一個面板嘛，面板廠商有比較高的毛利，但是面板廠商在虧損的時候，哪裡有毛利？還不是一樣，你要把那塊切割開來，跟奇美、友達比才對，他（群創）的毛利沒有比他們多。當你把他切成兩塊，他的monitor（監視器）就只有三％，我四％到五％還比他們多。

 

問：不過，你們的毛利率正在往下掉是事實……

 

答：但我還有獲利，其實就是把基本功夫做好。做垂直整合、把品質做好、成本控制好，人人都在比基本功夫。

 

企業跟運動賽跑一樣　比基本功，還要比誰執行得最徹底

 

問：別人也在做基本功！

 

答：那就是比誰執行得徹底，你說運動員，第一名、第二名跟第三名，他們不都是在練兵，也不能吃什麼特效藥，最後就是看誰毅力好，練得更勤快。企業跟運動賽跑一樣。但企業主管通常會忽略了很多基本功，去想很多花稍的點子，而這些點子，基本上也要有人執行，連基本功都沒執行好，想出來的這些點子又有什麼用？所以把你的團隊、把基本功夫弄好後，新的點子一來，就能執行得更好。

 

問：基本功裡，你們哪些最強？甚至超過鴻海集團郭台銘？

 

答：我不知道該不該把我們這些秘密全告訴你們，哈！我相信他們事業部跟事業部之間的溝通，沒有像我們比較容易、速度、彈性。他有個集團，那我也可以利用這個形成盟友嘛，我可以利用股東資源。像我們買下飛利浦監視器製造（編按：二○○四年十二月），背後就不只是一個面板廠LPL。我要利用股東資源，這是我做總裁要做的，我絕對不會去dream I need a rich daddy（不敢想有個富爸爸），這是不現實的事（笑）。

 

遇高手才能提升武力　不怕郭台銘，只怕自己殺自己

 

問：所以他（指郭台銘）進來這市場，你不怕？

 

答：（思考兩秒）他是一個可敬的對手。如果有高手來能夠提升我的武力，這是好的。消極面當然是最好不要競爭，但人生沒有那麼簡單，敵人會隨時出現，甚至比你還強。但天無絕人之路，通常都是you kill yourself（自己殺自己），不是你的對手，都是你犯錯然後放棄一些東西，找錯的人，那你最後就垮了。

 

問：看你從商的經驗，似乎從來沒輸過，為何會有這樣的危機意識？

 

答：我常跟同事們說的就是，做第一名是最危險，為什麼？你手上捧十個蘋果在跑步，你假如今天是第四名，只有兩個蘋果，被拿走也只是兩個蘋果，但你有十個，等他們追上來，你一個蘋果都沒有，會輸得很慘！所以要非常戰戰兢兢，有危機感，在市場上聽到什麼不利的消息，我們就要馬上去應對，馬上去解決。例如有品質、服務、設計等問題，如果是fundamental（基礎）的話，我就會跳下來，別忘了，我只做一樣東西，哈。

 

問：這和你看過資本主義，也看過共產主義社會有關嗎？

 

答：（停頓…）我想是有的。我還記得要離開中國時，我祖母說，你要給我爭一口氣，我的PHD（博士學位）就是這樣子念出來的。從小的歷練，發生過那麼多事情，我覺得天大的事情都沒什麼了不起，已有了免疫力。

 

冠捷要靠垂直整合提高毛利

 

早在一九九○年初，鴻海董事長郭台銘就找過當時任職艾德蒙總裁的宣建生供應連結器。「這些年他（郭台銘）成長得非常快，其實也算是我學習的老師。」宣建生說。

 

自從鴻海旗下的群創加入顯示器代工市場，誠如麥格里證券五月的報告標題寫著：群創帶來的是「慘烈的競爭」。因為群創有面板廠、結合鴻海零組件資源，提供給客戶一次購足的「total solution（完全解決方案）」，並預計明年問鼎顯示器代工冠軍。拓墣產業研究所研究員張乘維認為，群創靠降低成本的優勢，將是冠捷未來想進軍電視領域的最大對手。

 

面對郭台銘的進逼，與同業的殺價競爭，冠捷今年壓力特大。第一季營收新台幣六百一十六億元，比去年同期成長二一％，但毛利率下滑一．六個百分點，從五．七％來到四．一％。為了提振下滑的毛利，宣建生宣布要積極垂直整合，「不排除用購併方式加強競爭力。」換言之，冠捷也越來越像鴻海，亟欲加快垂直整合腳步。

 

冠捷副總裁段振華表示，目前背光模組以及沖壓等零件已經開始自製，「這樣做，毛利可以提高一％」。另外，透過增加自有品牌AOC的量，從原來的七百萬台到三年後的兩千萬台，「也能增加一％以上的毛利。」冠捷能否繼續在監視器與未來液晶電視稱霸，垂直整合的力量能有多大，將是關鍵。（文●鄭呈皇）

 

 

宣建生小檔案

出生：民國32年

學歷：布魯克林理工學院系統工程暨工業管理博士 　　　

美國波士頓大學系統工程碩士

經歷：31歲任美國奇異電器（GE）經理 　　　

37歲任台灣百事可樂副總裁 　　　

45歲任AOC艾德蒙總裁 現職：冠捷科技總裁