李健熙的第一主義

書名 : 李健熙的第一主義

作者 : 洪夏祥 著 黃蘭琇 譯

出版社 : 大塊文化

 

作者序

在著手從事任何事業之前，在還沒有得到自己想要的答案之前，李健熙總會反覆地進行調查，並且不斷地詢問自己「為什麼?」，同時詢問自己至少五次以上:公司從事這項事業的理由為何。接著又反覆思考至少十次以上。

 

李健熙經常思考，也交代所有主管對於所有未知的事物要勤於思考。他強調，必須及早診斷出何處可能會發生危機，藉此喚醒全體職員的危機意識。

 

第一章 二○○二年的三星

李健熙常向公司員工勸誡:「危機總是在最驕傲的時候到來。現在之所以無法進步發展，就是因為太過於自信所引發的退步所致。」

 

「最簡單的最有價值」(Simple is best)是半導體事業部總經理李潤雨平時篤信的信念。相信「最簡單的最有價值」是他行事一貫的座右銘，他深信只要能正確掌握最核心的基本觀念，再困難的問題無一不能迎刃而解。

 

在提升員工危機意識方面，其中一例是李健熙在會議當中，突如其來地對數位媒體總經理陳大濟提出一個問題:「你了解新力的家庭劇院系統嗎?」沒有根據、隨便應付的回答對李健熙而言是行不通的。

 

第二章 新領袖風範

李健熙對於電影欣賞有個人的獨特見解:如果能養成習慣以不同觀點來觀看電影，久而久之也會培養出與眾不同的「思考模式」。日後，自然而然也就會用新的角度來欣賞音樂、藝術作品，或是詳釋自己的工作方式。李健熙指出:「工作的時候也應該以全新的角度來思考」，講的是同樣的意思。

 

李健熙也將運動精神引用在企業經營上。「我們必須從沒有裁判的高爾夫球比賽學習自律的精神，從棒球學習團隊精神，而從橄欖球比賽學習高昂的鬥志。」李健熙認為經營者應該具備的五個重點:第一為技術方面的知識;第二為經營的直覺;第三是對於電腦的關心;第四是第一外語;第五是第二外語。

 

大部份的日本人都會先讓對方發表言論，等對方說完之後，才開始謹慎地發表自己的意見。

 

李健熙對於日本商品稱霸世界是持什麼樣的看法呢?是所謂的「二十分鐘精神」，如果上班時間規定是在上午八點的話，日本人會在七點五十分到辦公室，先將電話、傳真機擦拭乾淨或是整理相關的文件資料;以下班的時間來看，日本人會晚大約十分鐘下班，而這十分鐘時間，他會擦拭辦公室的機械以及稍做整理之後才會離開，而這上下班前後的「二十分鐘精神」，不但能減少不良品質的產生，並且能提高生產性。

 

李健熙的大學成績總在及格邊緣，至於這樣的成績如何能讓他順利取得學位?他的訣竅方法是預先做猜題的工作。準備每科考試的時候，他會事先蒐集近兩年的所有考古題，並且預先做答題的練習。

 

傾聽，就是仔細聆聽別人的言論。李秉喆向李健熙強調身為企業的領導者應該把「聆聽」視為金科玉律，並努力加以奉行。「努力成為一個好的傾聽者」仍是李健熙的其中一項座右銘。

 

李健熙會在內心裡對自己詢問至少六個以上的「為什麼?」他的驗證與準備就是這樣周全。他曾說過:「即使是石頭搭建成的橋，也要敲敲看是否堅固，才去過這座橋。」他的謹慎更甚於父親。

 

李秉喆傳授給李健熙的眾多教訓，其中一項就是「木雞的教訓」。「木雞」是出自〈莊子·達生篇〉的故事:以馴養鬥雞聞名的鬥雞訓練員紀渻子為周宣王訓養鬥雞。過了十日，周宣王問：「雞行了吧?」紀渻子回答：「不行，雞雄糾糾氣昂昂，到處挑戰。」又過十日，第二次問。答：「不行。雖然不挑戰了，但是仍然應戰。」再過十日，第三次問。答：「不行。雖然不應戰了，但是眼射兇光，胸懷鬥志。」

又過了十日，第四次問。紀渻子答：「差不多了。聽到其他雞叫，不見任何反應。看起來好像一隻木雞，看到其他雞一點反應也沒有。別的雞沒有敢應戰的，見到它就掉頭逃跑了。」他只要一想起木雞的教訓，就會勉勵自己不受任何波折的影響，努力讓自己達到超然的境界。

 

德川家康是「忍耐力的達人」。他曾經說過這樣的話:「人生就像是背負著重物行走的旅途，千萬不要太過急躁。」德川家康ㄧ生不疾不徐，ㄧ直很有耐心等待天下最後到他的手掌之中。忍受著ㄧ般人所無法忍受的挫折，並且耐心的等待機會的來臨。有一則有關杜鵑啼叫的故事：「鳥呀，趕快叫吧！你不叫的話，我就殺了你。」織田信長用武力強迫杜鵑啼；「鳥呀，趕快叫吧！我會讓你趕快叫的。」豐臣秀吉想辦法逗杜鵑啼；「鳥呀，趕快叫吧！我會一直等到你叫的。」而德川家康則是等待杜鵑啼叫。李健熙的忍耐力正是學習自德川家康的精神。

 

遇到需要深入研究的提案時，他首先會仔細閱讀盡最大努力所蒐集來的所有相關書籍資料。

 

第三章 入主三星

瀨島龍三蒐集各種諜報，以及他分析情報的優異能力，讓瀨島龍三成為伊藤忠會社的參謀總長。他擁有一種傑出的判斷力，可以從蒐集到的情報，分析預測出未來的趨勢。某一年，日本某家原木貿易公司的老闆得知俄羅斯當年的農作物收成不佳。雖然這只是一則簡單的情報，瀨島龍三卻能分析出這項消息會對自己的貿易商社造成什麼樣的影響：俄羅斯農作物收成不佳—因此必須從國外進口穀物—

然而俄羅斯沒有多少外匯—所以必須出售黃金以換取現金—俄羅斯出售黃金，造成國際黃金市場供給過剩—造成國際金價下跌—俄羅斯出售黃金沒有獲得預期的報酬，因而重新檢討資金調度方案—改以出售原木籌措資金—造成國際原木價格下跌—因此日本貿易公司所持有的原木，必須在國際原木價格未滑落前賣出。這是瀨島龍三的推理。他透過這樣通盤體系式的推理，在俄羅斯大量售出原木之前，提早將公司保有的原木於國際市場中賣出，以取得較高的價格。

 

第四章 一流標竿學習

李健熙高喊「除了妻兒，一切換新」的實際口號，表現出他的「新經營」理念。李健熙新經營的核心理念就是「從我開始改變」。

 

李健熙指出:「三星電子三萬名員工製造出的產品，還需要六千名員工每日高達二萬多次的修理過程。這可不是開玩笑的，簡直太不像話了。為什麼需要售後服務呢?為什麼不將產品製造到不會發生問題呢?如此一來就不需要售後服務了。如果不能從我自己開始改變的話，所有的事情都不可能會有所改變。如果不從自己開始改變的話是不行的，除了妻兒之外，其他的一切都要換新。當然立刻改變是很困難的。但是即使是困難的，也總比什麼都不改變要來得強。在時機都還未成熟之前，貿然地施行改革必然會遭遇挫折。我們都被自己所束縛，被自己所築起的牆所困住。人與動物最大的不同，就是人會尋找根源與基礎。因此，越是找尋出最根本的基礎，也就會變得越有把握。這一向是我所秉持的人生觀。」最終的結論就是「學習吧!」也就是透過標竿學習(bench marking)來補強三星的弱點。於是三星提出向各領域中最具世界性Know How的公司，進行標竿學習調查工作。

 

瑞士全國人口不過六百萬，當地終年白雪覆蓋，但是卻能成為全世界第一高所得的國家，他們所仰賴的就是信用二字。

 

最先創造行動標準手冊的是美國漢堡連鎖店---麥當勞(McDonald’s)。麥當勞製作了多達六百多頁的作業指導手冊，從設備、製造、衛生、經營、到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規定。

 

一九四九年麥奈(William Mcnight)擔任最高領導者時提出「3M的商業哲學」，其經營哲學為：「不要苛責與批判從業人員的失誤。嚴厲苛責從業人員的失誤將會扼殺同仁的自發性。為了企業持續性的創新與發展，我們需要自動自發的人員。」3M對於員工的失誤均能給予寬待，並且成為強調自發性的企業。對於努力想做得更好的員工，即便稍有疏失，公司也從不嚴苛地追究其責任。

 

P&G銷售管理系統的特徵在於其品牌管理人(brand manager)制度。品牌管理人制度指的是將P&G的美髮用品---潘婷、沙宣、洋芋片、女性衛生用品等產品，直接交由不同部門、不同領域商品的總負責人負責行銷。品牌管理人必須針對產品的市場、消費者的調查與分析、產品概念的開發、消費者刺激、宣傳活動、PR、價格決定、賣場推廣活動等方面，負責所有產品行銷活動的總企畫，以及產品利益與損益的責任負責人。

 

第五章 「從我開始改變!」

「鯰魚理論」指的是要想讓田裡的泥鰍養得好，只要放進一隻鯰魚，泥鰍就會長得更好、更健康。因為泥鰍害怕鯰魚，泥鰍自然會靈活閃躲鯰魚的攻擊。適當的壓力反而會帶給職員以及企業更多的活力。

 

二十一世紀是文化的時代，知識的資產將決定一個企業的價值。設計與創造力將成為企業最重要的資產，也將是未來二十一世紀企業經營的致勝關鍵。

 

危機總是在最自滿的時候找上門。沒有進步就是因為太過於自信，就是退步的開始。

 

從我開始改變。所有的改變都從自身開始做起。如果不能從自己開始改變，那一切都不可能有所改變。即便只有自己改變，而別人都不改變，也要勇敢地去接受改變。

 

第七章 人才即是資產

二○○二年是李健熙準備經營時代的起始年。他所強調的重點如下:
找出未來五~十年的存活事業。

最基本的是不要陷入以為自己是第一的自滿當中。其實踐方法第一是要正直;第二是要做好準備;第三是減少成本;第四要密切注意消費者。

 

傑克·威爾許最強調的資質是熱情。如果沒有熱情則無法成就任何事情。他對敢於挑戰權威、打破砂鍋問到底、事事抱持疑問心的社員均給予高度的評價。

 

第八章 從三星看天下

即便三星有如此突飛猛進的表現，李健熙董事長仍然有許多苦惱:首先是他積極想有所發展的奈米技術與生物科技，比預期中還要困難。

 

第九章 最受尊敬的韓國CEO

李健熙的興趣是思考與讀書，他最痛恨不力求事實、隨便的想法與態度。他的個性是打破砂鍋問到底，一定要找出問題根本核心才肯善罷干休。