本篇文章摘自： 商業周刊第 1063 期
整理者：李郁怡
在高度開放的辦公室接受商周訪問，馮國經說如果競爭力是「別人知道我們的秘密，就糟糕了」，那就代表利豐競爭力不太強。從不怕人學，因為利豐永遠在變。
三月十七日下午一點五十分，我們來到利豐集團核心事業總部：香港九龍長沙灣道的利豐大廈十一樓。
淺色的木門一打開，是以透明玻璃做為隔間的大辦公室，長桌前有一幅馬賽克拼貼仿明代宮廷畫家邊文進風格的畫作，那是舊的利豐大廈拆建之前，舊大樓的入口處圖樣。馮家兄弟留下這幅畫作，紀念這家百年企業集團的蛻變之路。
陽光從天窗灑下，利豐集團主席馮國經、董事總經理（managing director）馮國綸同時接受《商業周刊》專訪，和我們分享百年利豐變革的三堂課：購併留才、擊鼓理論、擁抱變革。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：最近兩位與美國華頓商學院資深行銷學教授尤朗‧溫德（Yoram Jerry Wind）共同出版新書《在平的世界中競爭》，董事長當得好好的，怎麼想要搖筆桿當作家？
馮國綸答（以下簡稱弟）：（笑）你來問問我的教授哥哥。
馮國經答（以下簡稱兄）：我從前是在哈佛教書的，當我們看到湯瑪斯‧佛里曼（Thomas L. Friedman）《The World is flat》（世界是平的） 這本書，我們說，哇，這個很出奇，因為我們在這個環境，差不多二十多年的工作，對這個觀念很深刻。所以，為什麼我們不寫一本書，分享過去建築利豐的經驗？
問：花了兩年時間完成這本書，看到出版品的感覺怎麼樣？
弟：很滿意，我們不想做一本很悶，很學術性的書。（希望）比較是一本你可以帶上飛機讀……。
兄：可是出來就比較悶，帶上飛機可能睡覺得非常好。（眾人大笑）
弟：對對，如果你在飛機上睡不著就可以帶去看。（眾笑）
問：在中國的文化中，從來是自己成功的方法不願意讓人家知道，失敗的經驗就更不用說了。可是哈佛管理學院曾經四度收錄利豐做為教案，其中一個案例還是談利豐犯過的錯誤，為什麼兩位如此開放？
兄：這個做法可能有一點西化。我們的看法是，如果我們的競爭力，是「別人知道我們的秘密，我們就糟糕了」，那我們的競爭力就不是太強。應該我們有一個非常健全的系統，就算是transparent（透明化）也無所謂。還有，我給你我兩年前的概念，我們現在已經發展兩年了，一定有點不同，所以我們always keep ahead of competition（永遠走在競爭對手前面）。
問：這是非常有自信。在台灣的企業中，就我記憶所及，個案被哈佛採用的好像只有兩個，一個是宏電腦的，另一個是趨勢科技的。
兄：還有我們希望幫助全世界的，特別是新興國家的企業。
第一課：購併留才 改變文化 要掌握黃金一百天
問：經過百年，利豐的經營管理已是世界級，從一九九四年開始，共進行三十五次收購，高峰期一年甚至可以進行七個購併。譬如，第一次購併就吃下香港第二大貿易公司英之傑，一個營業規模與你們差不多的外資企業，以這成功的購併案為例，最難的是什麼？
弟：最難的是文化。他們的文化是英國的公司，他們有很多外部的經理人，我們是比較傳統的，是傳統中國。他們很英式，可以說很colonial（殖民地作風）的做法。他們的經理是有私人的汽車，他們住山頂（編按：香港高級住宅區），我們是比較實際的。
問：你們也住山頂呀！
弟：哈哈，不是，我們住半山。
問：當初購併時，原本兩位預期到企業文化不同的問題，至少會造成兩、三成的客戶流失，最後竟然一位客戶都沒有離開。怎麼做到的？
弟：留才，做我們這個行業的人，最主要的概念，如果是很勤力的做，他們會希望reward（報酬）是比較好的，不管是中國人或是外國人，這都沒有改。（幕僚補充：人性是一樣的。）
問：對比歐美企業，購併案失敗率經常在六○％以上，但利豐的購併幾乎都成功，且八成以上的高層經理人都來自購併。秘訣何在？
弟：我們（購併）的競爭者都是小公司，小公司都是自己做老闆的，所以我們將這樣的概念融入公司的文化裡面，每個部門都好像是在經營自己的公司一樣。這個部門裡，你是老闆，如果業務做得好，報酬也比較高。profit sharing（利潤分享），對我們來說是很重要的。（詳見第一百五十二頁「小約翰韋恩制度」）這個概念外國人也喜歡嘛，他們不需要很大的車，住很大的房，如果你給他多賺一點錢，他對住什麼地方、坐什麼車，就比較沒有問題。
問：你的意思是說，當時有配車的高階主管，你們要留才卻不怕反彈的把他們的配車給拿掉？
弟：拿掉！
不過我給他們選擇，如果你要坐Benz（賓士車）也可以，Toyota（豐田汽車）也可以，住房也是，我每個月給你住房多少錢，你要住什麼地方你自己撿。他們也說，「我們來亞洲工作就是為了賺錢，如果你給我那些purse（獎金），車子怎麼樣無所謂。」所以他們接受得很快。最後，這個文化是改變了。
問：大概花了多少時間才改變這個文化？
弟：立刻吧！大概花三個月。
問：這麼快？
兄：我們在進行收購的戰略，最重要的理念就是「很快要轉」，一百天內要轉完。
問：為什麼必須掌握關鍵一百天？
兄：因為一家公司被收購的時候，他們會有一個expectation（期望）「是要改了」，這時如果你不改，就會錯過這個時機。
問：老實說，我們在看資料的時候，覺得「這不可能」，利豐購併超過三十次，成效都很不錯。你怎麼做到我不知道，但這看起來太完美了？
弟：（購併）最重要的就是文化的改變，I put it in the first position（我放在第一位）。 文化的問題，有個概念很重要。我自己的文化，我不一定堅持是最好的。有新加入的公司，我們先看它有什麼成功、它有什麼好處？先檢查看，如果它做的方式有什麼比現在我們做得更好，我們很樂意接受它。不是硬來，一定要我們的最好。
利豐的文化就是個開放的文化。每次的收購都對我們的文化有衝擊，有衝擊之後，就會帶來改變。
問：每一次購併同時也改變了利豐本來的企業文化？
兄：我可以給你一個很好的例子。十五年前，我們是個比較傳統的華人公司，現在呢，我們的同事來自於四十多個國家，所以，你來我們的manager meeting（經理人會議），跟聯合國差不多，全都來自不同的國家。所以這個文化在很短的時間，轉得那麼快，我們一定要開放。
第二課：擊鼓理論 三年計畫定節奏 有所變有所不變
問：在哈佛教案中也提到，利豐的變革依循著所謂的「擊鼓理論（Drumbeat Theory）」，何謂「擊鼓理論」？
兄：如果公司要管理得好，你一定要有你的regularity（規律、節奏）。不是一天是這樣，明天是那樣。這是我用龍船（擊鼓做為比喻），沒有需要的時候，是ㄅㄥ，ㄅㄥ（鼓聲，速度慢），有需要的時候是ㄅㄥ、ㄅㄥ、ㄅㄥ（鼓聲，速度快）。
問：ㄅㄥ、ㄅㄥ是掌控船的前進速度，企業的領導人好比是龍舟競賽的舵手，最大的挑戰是懂得控制節奏，而不是忽快忽慢，變來變去。
兄：有的公司的老闆一次講一大塊出來，明天又講不同的東西，那個regularity就沒有了。我就同我的同事說，你今天問我是這樣，明天問我是這樣，後天問我也是這樣。這個規律，永遠這個大方向，不變的。
但是這不表示我們沒有危機感。所以我們變，從穩定怎麼樣平衡，我們就是用「三年計畫」。計畫訂下來，就三年不變。三年就一次大變。上面說， Zero Base（零基計畫） 造好之後又regular。這是我們怎麼樣去平衡一個更新，同這個穩定平衡。
在快速移動的世界中進行計畫，需要不斷反應變化，也需要提供足夠的穩定性來執行計畫。快速流動的資訊以及變動的環境是為了回應風向的些微變化，但是，一艘回應所有風向變化的船隻永遠到不了岸邊，所以，船長需要訂定一個目標，使全體船員專心一致的朝向目標，然後，再定期重新評估所在位置並做出修正。
問：三年的計畫結束，才重新歸零計畫下一個三年計畫。為什麼是三年，不是四年，五年？
兄：五年太長，我們的生意變得太快。
問：「三年計畫」也應用在個人目標的達成。在你們的新書提到，馮國綸在五十多歲時訂立了一項三年馬拉松路跑計畫……。
弟：我的身材比較像是摔角手而不是跑者，透過自主訓練的方式來達到這項目標，慢慢地將跑步的距離拉長，直到能夠開始馬拉松路跑。在沒有訓練員的情況下，這種目標其實是一趟非常寂寞的孤獨旅程，也是成就，完全取決於本身的進取心。最後，我用了三年，在五十七歲時完成了倫敦馬拉松路跑。
問：做為一個領導者要有遠見，這沒有問題，每個領導者上任的那天都知道，但是很多人做不出來，不是他不願意。回想你們回家族企業的前幾年，你可以訂出那個三年嗎？
兄：一九八九年之後，我們現在的管理模式定型了（大約回到家族事業的十五年後）。execution（執行力），我覺得是團隊的問題，不是個人的問題，一個人沒有執行力，一定是整個系統、整個團隊（的問題）。很多有遠見的創業家，都是這個execution有問題。
問：你的意思是說，遠見的價值不只是來自於領導者的天生特質。遠見是來自於你該打的基礎都弄好，才有可能產生？
兄：對，遠見一定要配合execution。
問：外界說你們兄弟的分工，弟弟是執行力，哥哥是遠見，大方向的擬定。但是，我從你在擁有電機工程碩士背景推測，外界的說法可能不完全正確，你在管理上應該很重視執行面。engineering design（工程設計），是很重視實務的。
兄：對。我的最基本的想法是，如果你要造一個長遠的計畫出來，你沒有在前線是造不出來的。（幕僚補充：他經常去看店鋪。）
問：現在你還是去看店鋪？我無法想像，身為國際商業總會主席既要忙於與世界領袖往來、還要管這麼多事業體，會重視如此小的細節。真的假的？（幕僚補充：真的真的，沒有假的。）
問：去看哪些細節？
兄：我們自己的店呀，我們競爭對手的店。如果我在香港，午餐後我就出去，OK便利商店呀，還有服裝。
問：店員認識你嗎？
兄：很多都認識我。不是查他們，我介紹自己。（眾笑）
我問一些問題，同他們交談一點，他們會給我很多資訊，很重要的。如果沒有在前線的經驗，就決定大策是很危險的。如果你全部都是宏觀的，這是不行的，太空泛。
第三課：擁抱變革 變革首要順應變化、控制風險
問：我回去馬上跟我的老闆說，以後做策略不能這樣，要去前線……。（眾笑）
從利豐家族的百年歷史來看，每一代都遭遇時代的巨大挑戰，面臨二次世界大戰、面臨產業夕陽……，所以你說：「每個世代都要有一個reinvention（重新創業）才可以生存，都是實幹死幹，才能面對的。」但是很多的企業家即使是想變，大部分也轉不過來，你怎麼看？
兄：change management（變革管理）是我最有興趣的。
我們的看法就是，應該造很多不同的tests（嘗試），看哪一個試出來，效果比較好一點的。如果我們test得夠多，這樣可以給我們一個機會轉變。矽谷用個術語：Test and Trash（嘗試與測誤），「You test, if it is no good, you throw away, and test.（如果不好，就捨棄，再做嘗試）。一定要去嘗試不同的模式，可是你的每一個（嘗試）不能用太多資源，不能太多風險，如果不成功也沒有問題。「constant testing, constant discard and stock.（持續嘗試，並從中學習）」
變革管理最重要的一點，可能就是怎麼樣change without major risk（去除主要風險）。一步步來，怎麼樣分段發展。不能夠在一天就這樣，哇，翻過來（手勢做了一個翻轉）。我們用這個方法，所以利豐變得很快的，可是不是高風險都在上面。好的變革管理，就是要處理risk的問題。
現在的環境變得很快，如果我們的企業，不能配合大環境的改變，我們一定落後，我們應該要配合當前的大局勢（而變）。
問：中國人都很怕富不過三代，可是我們看通常企業的第二代，三代都還是避不了這個問題。利豐馮家為什麼可以富一百年？
兄：可能你太過獎了。這不是什麼太過特別的事。我想很早呢，我的爺爺他在廣州到香港，他是第一家華資的貿易商，這時候全部中國的貿易是英國人控制的，由洋行控制的，為什麼他要打破這個傳統，與美國人通商呢？這很早的時候，他就與別人不同，當時就是很開放，願意接受不同的想法，不同意見。
所以我的爺爺那一代是這樣，我爸爸的那一代也是這樣。我們現代也是這樣，希望我們下一代也是這樣。「ability to adapt to change and accept change（順應變化、擁抱變革）」，我覺得非常重要。
＊馮國經 香港機場也歸他管
出生：1945年，長子
學歷：哈佛大學商學經濟學博士
經歷：哈佛大學商學院副教授、香港貿易發展局主席
現職：利豐集團主席、國際商業總會主席、香港機場管理局主席
身價：25億美元（《富比世》2008年全球百萬富翁排名第462）
榮譽：1993年獲頒英帝國司令勳章（CBE）
＊馮國綸 一輩子只有一份工作
出生：1949年，次子
學歷：哈佛大學企管碩士
經歷：香港商業總會主席、香港出口商會主席
現職：利豐集團董事總經理
身價：27億美元《富比世》2008年全球百萬富翁排名第428
沒有留言:
張貼留言