【又上財經直播#20】台積電的前塵往事從張忠謀的「器識」談起！ 2020年5月1日

00:00 - 05:40 介紹與《器識》的核心價值
主持人闕又上老師在影片開頭向觀眾問候，並提及當天適逢台灣的勞動節長假。本集的主題為探討台積電成立的歷史背景，並從創辦人張忠謀的「器識」談起。闕老師展示了由《商業周刊》整理出版的書籍《器識》，深入解析「器」代表一個人的格局與胸懷，「識」則代表其眼界與戰規執行力。

這本書收錄了張忠謀於1998至1999年間在交通大學EMBA開設的一系列經營管理課程筆記，包含企業文化、願景、組織管理等八大面向。闕老師強調，透過閱讀這類一流企業家的實戰紀錄，投資人與管理者能以極低的成本吸取極高價值的商業智慧。

05:40 - 14:15 台積電的草創歲月與股權布局
闕老師進一步引介另一本經典著作《IC教父：張忠謀的策略傳奇》。他回顧自己過往接受媒體採訪時的感嘆：台灣在早年資金、技術、人才皆缺乏的逆境下成功建立了台積電，如今在各項資源充沛的情況下卻將大量股權釋出予外資。台積電成立之初，台灣本地並無相關半導體技術，最初的生產線甚至只是工研院中一條不起眼的研究線。張忠謀在54歲的成熟之齡回台創業，他必須放下過往身為德州儀器高層的驕傲，親自撰寫十餘封信件向全球半導體巨頭尋求資金，卻遭到全數拒絕。最終，台積電只得接受荷蘭飛利浦的資金與技術合作。在當時的股權結構中，行政院國發基金持有48%，飛利浦持有28%，而48%的持股設計是為了避免台積電被歸類為效率較低的國營事業。

14:15 - 24:30 逆向思考與日本半導體的興衰
闕老師透過解答觀眾關於「何謂逆向思考」的提問，分析了日本半導體產業的衰退原因。在台積電成立前，全球前十大半導體公司多為日本企業（如東芝、索尼等），其核心模式為「整合元件製造」（IDM），即設計、製造、封裝一體化。然而，日本企業當時並未將「晶圓代工」視為一門正統且有利可圖的生意。張忠謀展現了與眾不同的逆向思考，預見到未來晶圓廠的建設資金將過於龐大，且多數IC設計公司無法承擔與摩爾定律並進的研發成本，因而開創了純晶圓代工模式。這種精準計算風險並在多數人不看好時大膽投入的策略，最終顛覆了日本半導體業的霸權，拉開了台積電與競爭對手的距離。

24:30 - 34:10 幕後推手與藏富於民的省思
台積電的成功是結合了多位國家賢達的眼界與承擔，包括孫運璿、李國鼎與俞國華等關鍵決策者。闕老師特別平反了當時外界對前行政院長俞國華「溫吞、缺乏擔當」的刻板印象。1984年孫運璿中風，俞國華於同年接任院長，面對這項中華民國歷史上金額最高、極具失敗風險且無前例可循的投資案，在眾人皆不看好的情況下，俞國華在聽取張忠謀簡報後迅速核准了預算。這種承擔政治責任的「器識」，是台積電得以誕生的關鍵之一。然而，闕老師也遺憾地指出，隨著國發會將持股由48%釋出至僅剩約6%，台積電龐大的獲利如今逾75%由外資享有，台灣民眾因勞退基金缺乏自主選擇權而無法直接共享其成長紅利，實為藏富於民政策上的重大盲點。

34:10 - 43:20 挫折的祝福：張忠謀的哈佛與MIT求學轉折
影片中分享了張忠謀求學時期的心路歷程。張忠謀在青年時期曾於哈佛大學就讀大一，體驗了豐富的西方人文與文藝生活，這對其一生的人文素養有著深遠影響。隨後，為了現實生計考量，他轉學至麻省理工學院（MIT）攻讀機械工程。然而，他在MIT攻讀博士學位時，連續兩次未能通過博士資格考試，這遭遇了其人生上半場最大的打擊。在萬念俱灰並經歷了一週的失眠與食不下嚥後，他寫下了對MIT的告別感言，決定昂首走向屬於自己的路。六十年後重新審視，這場落榜反而成為最大的祝福，使他沒有局限於學術界，而是走向了瞬息萬變的半導體產業舞台。闕老師也以此勉勵面對失業、失戀或挫折的年輕人，應效法張忠謀的胸襟，勇敢面對人生的轉折。

43:20 - 50:32 「誠信」與「三思」的終身習慣與抽獎活動
張忠謀航調，經理人或每個人都應培養「觀察、學習、思考、嘗試」的終身習慣。他自己會將大量時間投入在非工作領域的閱讀與觀察（如歷史、經濟、商業等），以拓展更寬廣的思考維度。台積電的核心競爭力除了技術，更在於對客戶的「誠信」與保密，這也是蘋果（Apple）與輝達（NVIDIA）等科技巨頭公開表示「台積電沒有Plan B」的關鍵原因。闕老師分享了早年有大股東建議台積電停止發放股利以打壓股價、讓外資拋售以便本土資金接手的例子，張忠謀當時基於對全體股東一視同仁的「誠信」原則斷然拒絕。影片最後，闕老師提出兩個思維問題，邀請觀眾在下週一中午前留言參與《器識》一書的抽獎：

1. 您最欣賞張忠謀先生的哪一項個人特質？

2. 您認為台積電在未來是否能持續保有其競爭優勢？

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這部由「又上財經學院」所分享的直播影片 

00:11在新視窗中開啟，主要圍繞在張忠謀的個人特質、台積電的早期創立歷史，以及這段歷史對於投資人和一般大眾的啟發。以下為該影片的重點整理：

一、 張忠謀的「器識」與格局

影片推薦了商業周刊出版的《器識》一書 01:02在新視窗中開啟，探討張忠謀對於企業接班人的核心要求：

• 器識的定義：包含了格局、胸襟、見識，以及具備運籌帷幄的視野與策略執行力 01:17在新視窗中開啟。

• 打敗自己的驕傲：張忠謀 54 歲回台創業時，曾從德州儀器的第三號人物轉而需要寫十幾封信給全球各大廠尋求資金，即便到處碰壁也放低姿態 05:46在新視窗中開啟, 29:54在新視窗中開啟。

• 轉化失敗的態度：張忠謀分享他當年在 MIT 考博士失敗，當時極度沮喪，但 60 年後回頭看，反而慶幸當時沒考上，否則可能只是成為一名機械系教授，而不會有後來如此精彩的人生。這說明「眼前的挫折，可能是未來最大的禮物」 22:52在新視窗中開啟, 24:59在新視窗中開啟。

二、 台積電創立的「前塵往事」

闕老師提到，早期台灣是在「沒有資金、沒有技術、沒有人才」的艱困環境下建立起台積電的 04:34在新視窗中開啟：

• 逆向思考與風險計算：當時日本半導體企業如日中天，但日本大廠並不把晶圓代工當正業，因而錯失良機 07:10在新視窗中開啟。張忠謀看準了蓋晶圓廠資金龐大且技術越趨複雜的痛點，大膽採取「純代工、不與客戶競爭」的逆向思考，並精準計算風險 08:30在新視窗中開啟。

• 關鍵政策推手：除了孫運璿與李國鼎，俞國華院長在繼任後，面對台灣史上最大且沒有先例的政府投資案，展現了極大的政治擔當，迅速批準此案，是台積電能順利推動的幕後功臣 10:52在新視窗中開啟, 16:35在新視窗中開啟。

• 與飛利浦的雙贏談判：早期由於外資缺乏，飛利浦占了 28% 股權且擁有加碼到 51% 控股的條款 05:28在新視窗中開啟, 18:34在新視窗中開啟。張忠謀單槍匹馬飛往荷蘭，靠著遠見說服飛利浦放棄控股權，讓台積電未來能順利上市並走向國際，達成雙贏 18:40在新視窗中開啟。

三、 台灣資本市場與投資盲點

• 大眾未能參與護國神山：早期國發會曾持有台積電 48% 股權，後續因政府決策陸續賣出 11:54在新視窗中開啟。雖然決策各時期不同，但最大的痛點在於台灣勞退基金不允許民間勞工自選（例如投資 0050 或台積電），導致全台灣表現最優秀、讓外國人刮目相看的企業，其 70% 以上的利潤和股利卻都被外資賺走，高達 90% 的台灣民眾並未真正擁有它 12:48在新視窗中開啟, 15:40在新視窗中開啟。

• 缺乏投資的定見與遠見：台灣許多投資人與媒體過於仰賴「技術分析」，一味追求輕薄短小的「飆股」，反而抓不到台積電這種走過數十倍、數百倍增長的長線大魚 02:29在新視窗中開啟, 35:34在新視窗中開啟。

四、 優秀經理人與個人的終身習慣

張忠謀認為經理人（乃至每個人）應培養四大終身習慣 39:01在新視窗中開啟：

1. 觀察：花 $2/3$ 時間在工作上的觀察， $1/3$ 在日常生活的觀察 39:15在新視窗中開啟。

2. 閱讀：廣泛涉獵，不限於專業，包含歷史、管理與經濟學 40:14在新視窗中開啟。

3. 思考：透過思考找到核心問題 40:56在新視窗中開啟。

4. 嘗試：不要當「思想上的巨人，行動的侏儒」，了解理論後必須大膽去驗證與嘗試 39:37在新視窗中開啟。

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💡 闕老師的延伸建議：

父母可以透過購買張忠謀自傳或相關書籍 42:46在新視窗中開啟，讓家中的孩子閱讀並撰寫心得報告，隨後搭配小額資金引導他們翻閱公司財報，這是培養下一代商業視野、理財能力及長遠格局的絕佳實踐模式 43:26在新視窗中開啟, 43:53在新視窗中開啟。