【又上財經直播#21】張忠謀與台積電，突破難關的啟示！2020年5月4日

00:00 - 03:30 | 影片開場與雙雄早期歷史背景

本集影片接續探討台積電與創辦人張忠謀如何跨越難關。主講人強調，企業的卓越並非一蹴而就，必須深入理解其在歷史中所面臨的重大挑戰與關鍵決策，才能真正看懂其競爭優勢。

• 早期背景：聯電成立於1980年，由工研院衍生創立，在時間上比台積電更早進入晶圓製造領域。

• 初期競爭：當時曹興誠於1981年擔任聯電副總經理、1982年升任總經理。彼時張忠謀尚未回台。這使聯電在開局階段具有明顯的先發優勢與商業敏銳度。

03:30 - 10:15 | 第一次技術分水嶺：0.13微米自主「銅製程」戰役

隨著電晶體與晶片尺寸不斷縮小，傳統的鋁製程在線寬縮減後面臨物理極限，產生電阻與電容間的時間延遲（即RC延遲），嚴重影響處理效率。這促使行業面臨必須向低介電常數（Low-k）材料與「銅製程」轉型的技術奇點。

• IBM的合作提議：當時科技巨頭IBM開發出先進的銅製程技術，同時向台積電與聯電拋出合作橄欖枝。然而，IBM態度強硬，要求合作方必須放棄自身的技術研發，並將研發團隊拉到美國。

• 台積電的關鍵抉擇：台積電負責研發的副總經理曾繁城（後任副董事長）認為這是一項不合理的合約，接受意味著台積電的技術主導權與生命線將被對方徹底卡死。在向張忠謀報告後，曾繁城展現了對自主研發的強大決心，堅定地對張忠謀說「有信心突破」。台積電因而拒絕了IBM，決定踏上自主研發「銅製程」的孤獨道路。

• 聯電的決策與後續：聯電則選擇接受IBM的提議，停掉了台灣原本的研發團隊，轉而與IBM合作。然而，IBM的技術多屬於實驗室階段，難以順利轉化為穩定且具備商業量產價值的生產製程。

• 結果與影響：聯電在與IBM合作過程中遭遇巨大技術瓶頸；而台積電則成功跨越難關，自主研發出高良率的0.13微米銅製程。輝達（NVIDIA）創辦人黃仁勳曾公開表示，正是這項0.13微米銅製程的成功突破，徹底改變了台積電的命運，促成了兩家公司在技術實力上的第一次大幅拉開。

10:15 - 16:30 | 商業模式與大聯盟策略的對決

在1990年代中後期，半導體行業的產能擴張競爭極其激烈。

• 擴產與資本戰：1997年前後，台積電宣布高達4000億新台幣的投資計劃，聯電隨即以更具攻擊性的5000億新台幣投資案進行反擊。

• 聯電的「大聯盟入股策略」：聯電在商業模式上採取合資入股策略，引入了11家來自美國、加拿大的IC設計大廠作為股東，希望藉此綁定客戶產能，確保未來的產出無虞。然而，這項策略產生了意料之外的副作用。

• 商業模式的致命傷：由於入股的IC設計大廠本身具有競爭關係，那些未入股的其他半導體大廠（如聯發科、輝達、高通等）開始擔憂自身的晶片設計與商業機密，會在聯電的股東結構中被洩露。基於保密和防範考量，大客戶紛紛將訂單轉移。

• 台積電的專注與承諾：台積電在張忠謀的帶領下，堅守「不與客戶競爭」的純晶圓代工定位，承諾絕不設計自有品牌產品。這種對商業道德和客戶保密的嚴格堅守，最終贏得了全球各大科技巨頭的長期信任與委託。

16:30 - 23:45 | 第二次技術分水嶺：28奈米製程的世紀豪賭

2008年金融海嘯對全球半導體產業造成重創，台積電當時面臨產能利用率下滑、內部裁員以及員工抗爭等風波。張忠謀於2009年6月毅然重回第一線，接任執行長（CEO）一職。

• 反向投資的資本支出：在多數企業因不景氣而削減預算時，回任的張忠謀做出了關鍵的決策：將2010年的資本支出由原本的27億美元大幅上調至59億美元，實現翻倍成長。

• 技術路線的分歧（Gate-first vs. Gate-last）：在28奈米製程的研發上，業界出現了「先閘極（Gate-first）」與「後閘極（Gate-last）」兩種技術路線的分歧。

  • 對手的選擇：三星、格羅方德（GlobalFoundries）與IBM聯盟選擇了成本較低、難度較易的「先閘極」路線。

  • 台積電的選擇：台積電在詳細評估後，認為後閘極技術雖然難度極高且成本昂貴，但未來產品的電性效能和元件微縮潛力，遠勝於先閘極路線。台積電因而毅然選擇了困難的「後閘極」。

• 五年研發與量產差距：台積電在看不見曙光的隧道中默默研發了五年，並通過嚴謹、高效的跨部門問題解決機制（上午反映問題、下午主管開會找癥結、晚上再次排除）不斷克服困難。2011年，台積電28奈米後閘極製程成功進入量產；而聯電的28奈米直到2014年下半年才實現量產，兩者差距拉大至三年以上。這第二次的技術勝出，徹底奠定了台積電在全球半導體邏輯晶片市場的絕對主導地位，並為日後承接蘋果等大客戶全額訂單打下了基礎。

23:45 - 28:00 | 總經理跳槽事件與張忠謀的人生試煉

除了技術與資金的挑戰，台積電在發展過程中也曾面臨核心人才流失的陣痛。

• 布魯克（Donald Brooks）跳槽事件：1997年，對台積電早期拓展美國市場有重大功績的總經理布魯克跳槽至對手聯電。在接到辭呈並得知對方將加入競爭陣營後，張忠謀感到極大的衝擊。他曾在與朋友通話中直言 “I feel hurt.”（我感到受傷）。

• 逆境對器識的磨礪：面對這一變故，張忠謀並未因此消沉，反而將個人的挫折轉化為進一步重塑、健全台積電「企業文化」的動力。他深切體會到，有時企業的高度和格局（即器識），往往是由競爭對手以及所面臨的逆境所塑造成的。

28:00 - 32:44 | 深度投資學與生命的哲理感悟

主講人分享了從台積電發展史中延伸出的投資與生命哲學：

• 深度分析的「投資信仰」：技術分析在投資市場上往往「易學難精」，而深入的基本面分析則需要投入數十甚至上百小時的研究。然而，唯有透過扎實的基本分析，投資人才能對優秀企業建立起足夠穩固的「信念」。如此在股價面臨黑天鵝或大幅修正（如台積電大跌至400多元的低谷）時，你才會有足夠的心理素質堅守持股甚至逆勢加碼。

• 生命哲理：感同身受 vs. 同病相憐：主講人由辛龍與劉真逝世的無常，談及個人失去配偶的心碎歷程。他指出，一般人面對他人的痛苦多半只能做到「感同身受」的寬慰；唯有真正經歷過同樣磨難的人，才能真正理解「同病相憐」的深刻痛楚。

• 財富背後的終極追求：這進一步點出投資的本質：財富只是人生的工具。在追求財務自由的同時，健康自由與心靈自由更是不可忽視的根本。

• 結尾思索：既然台積電是一家擁有如此強大競爭壁壘與成長動能的一流企業，為什麼許多台灣投資人卻未曾持有它的股份？主講人邀請觀眾在下方留言，一同探討未持有台積電的考量，並勉勵大家在面對人生的困難與低谷時，能從張忠謀66歲面臨打擊仍不斷突破的鬥志中得到啟發。

===============================================================

這部由「又上財經學院」所分享的直播影片 

00:00在新視窗中開啟，主要透過回顧台積電與聯電的競爭歷史，分析台積電如何在關鍵節點突破難關、甩開對手，並延伸至基本面投資的心態與人生感悟。

以下為該集直播的四大核心重點整理：

一、 技術決策的轉折點：0.13微米銅製程（2000年左右）

這是台積電與聯電第一次明顯拉開差距的關鍵 07:29在新視窗中開啟。

• 背景與技術挑戰： 隨著電晶體變小，傳統的鋁線製程遇到電阻與電容（RC延遲）的瓶頸，必須導入「銅製程」來提升晶片效率 05:07在新視窗中開啟。

• 不同的策略選擇： 當時 IBM 找上台積電與聯電合作，但條件是必須放棄自己的自主研發，完全仰賴 IBM 的技術 06:08在新視窗中開啟。

  • 聯電： 選擇接受 IBM 的條件，並停掉了原本的研發隊伍 06:35在新視窗中開啟。

  • 台積電： 當時的副董事長曾繁城認為這不公平也不合理，等於命脈被掐在別人手裡。在張忠謀的支持下，台積電毅然決定堅持自主研發 06:35在新視窗中開啟。

• 結果： 聯電後來在與 IBM 合作的實驗室制程中遇到瓶頸；而台積電靠著自主研發成功突破，黃仁勳（NVIDIA 執行長）也曾公開表示，0.13微米的銅製程徹底改造並成就了台積電 06:53在新視窗中開啟。

二、 鞏固護城河的關鍵：28奈米後閘極制程（2009~2011年）

這是第二次雙方拉開巨大技術差距的戰役 18:05在新視窗中開啟。

• 逆向思考的大膽投資： 2008年金融海嘯重創全球，晶圓代工訂單銳減，多數企業都在踩煞車。張忠謀於2009年回任執行長後，採取逆向思考，將資本支出從27億美元大幅調升至48、49億美元，翻倍投入28奈米研發 10:19在新視窗中開啟。

• 技術路線的抉擇： 當時三星與 IBM 聯盟走的是技術難度較低、成本較省的「前閘極（Gate-first）」路線；台積電則在毫無把握、長達5年的研發迷霧中，孤獨地堅持走難度極高但效率更好的「後閘極（Gate-last）」路線 11:32在新視窗中開啟。

• 結果： 台積電在2011年成功量產28奈米，而聯電直到2014年下半年才跟上，整整落後了3到4年 13:09在新視窗中開啟。台積電同時蓋了三座晶圓廠，用驚人的「量產產能」與高良率徹底卡死市場 16:17在新視窗中開啟。

關鍵體悟： 晶圓代工不是「買了設備就能跟上」的產業，如果沒有跟客戶互動、調整良率與參數的「經驗值累積」，即使拿到設備也無法生產 14:35在新視窗中開啟。這也是為何台積電的護城河如此難以被中國大陸或其他對手快速複製 15:01在新視窗中開啟。

三、 商業模式與投資信仰的差異

• 聯電（偏重商業整合）： 1997年左右，聯電曾大張旗鼓宣布投資5,000億（高於台積電的4,000億），並拉攏11家美加 IC 設計公司入股組成大聯盟 03:48在新視窗中開啟。雖然氣勢磅礴，但這種模式會讓大客戶（如跨國大廠）擔心技術保密問題，反而不敢輕易下單 07:50在新視窗中開啟。

• 台積電（專注技術超越）： 始終堅持純晶圓代工與技術的純粹性，將「技術不停超越」視為最大利基，並以成為「世界級一流企業」為企業願景 09:31在新視窗中開啟。

• 基本面投資的信念： 講者指出，技術分析固然易學，但難以給投資人帶來強大的「信仰」。唯有透過數十、數百小時研究公司的「基本面」，理解其技術與管理上的護城河，才能在股市下跌（如直播當日大跌）時，有信心將好公司留在手裡，與一流企業共同成長 20:55在新視窗中開啟。

四、 張忠謀的格局與人生啟示

講者分享了楊艾俐著作《張忠謀傳》中一段令人動容的歷史 23:25在新視窗中開啟：

• 1997年，與張忠謀共事30年、在美國拓展市場的行銷大將（總經理布魯克）突然辭職，並直接跳槽到對手聯電擔任總經理 23:48在新視窗中開啟。

• 當時66歲的張忠謀內心深受打擊，回到家跟朋友通電話時沉痛地說：“I feel hurt.”（我感覺受到了傷害） 24:50在新視窗中開啟。

• 當時台積電還面臨高科技泡沫前夕的低迷訂單，員工對張忠謀又敬又畏。但他頂住人情世故的背叛與景氣打擊，重新拉起企業文化，每一次的挫折都讓他站得更穩 31:03在新視窗中開啟。

結語： 很多人的66歲已經沒有理想，但張忠謀在66歲之後依然帶領台積電度過無數難關，寫下精彩的人生下半場。這對所有面臨挫折的投資人與創業者，都是極大的精神激勵 31:56在新視窗中開啟。